Cynthia Martínez
Como lo reflejaron con precisión los resultados de la reciente investigación conjunta entre Mercado y EY sobre el perfil del CIO, hay algunas discrepancias sobre qué piensan que son sus funciones los que ocupan esa posición, y de otra parte, lo que piensan otros directivos de la empresa sobre cuáles deberían ser.
Como parte de la misma investigación (ver edición 1197 de octubre pasado, página 78), profundizamos sobre esa aparente discrepancia y sobre la realidad cotidiana del CIO, con directivos de EY en las áreas vinculadas.
Es que todo apunta a que el CIO de hoy debe saber tanto del negocio como el gerente de marketing o el de ventas. Incluso se convierte en el principal interlocutor del CEO, a quien reporta, e integra de pleno el comité ejecutivo de la empresa. Es que saber solo de tecnología o solo del negocio, no alcanza. Hace falta la interacción constante entre ambos roles.
Más aún, lo que se espera ahora en las organizaciones es que el CIO cumpla el papel de líder del negocio. Tiene una actuación clave en formular las estrategias centrales de cualquier empresa u organización. Hace cinco años, una encuesta del Gartner Group establecía que las principales prioridades para el CIO, eran: business intelligence y analytics; tecnologías móviles; todo lo relacionado con la nube; CRM; virtualización; y seguridad entre el cúmulo de tareas a supervisar. Hoy, además, una inmensa tarea para el CIO es integrar la estrategia de largo plazo, y los planes de negocios para ahora mismo. Pronto tendrá algunas más.
Algunos consultores distinguen algunas categorías entre los CIO: los que instigan el cambio; los que ayudan a crear y desarrollar negocios; los que reducen costos. Los dos primeros alternan con la innovación en forma cotidiana.
Esto último es central. La competencia básica que se les reclama es racionalizar, renovar y consolidar tecnología para bajar costos. Pero también se valora la habilidad que demuestran al influenciar a los stakesholders internos, al persuadir a otros gerentes de lo acertado de la medidas que se toman en su campo específico. En buena proporción, los CIO reportan todavía a los CFO (chief financial officer) a quienes deben convertir en sus mejores aliados.
En síntesis, los CIO adoptan múltiples roles, pero sobre todo, además de ser el gerente de IT, empieza a ser percibido como estratega del negocio, conectados en especial con los clientes de la empresa.
Hay en esta función, al menos en los últimos tiempos, más propensión al liderazgo que en cualquier otra posición gerencial. Y comienza a ser percibido, cada vez más, como un importante agente del cambio. Por eso algunas empresas usan la misma sigla CIO pero con diferente significado: Chief Innovation Officer.
Para desmenuzar esa zona gris en la que se desenvuelve el naciente mundo CIO, entrevistamos a Cynthia Martínez, partner advisory; Pablo Sciolla, gerente senior Digital Data & Analytics, y Nicolás Ramos, executive director Cibersecurity.
Déficit educacional
–¿Existe una buena oferta de talentos orientados a la tecnología?
–El gran problema del perfil del CIO está en la formación de la gente involucrada o por ahí en su comprensión de los negocios. Pablo (Sciolla), que es muy activo docente en la facultad, sabe de esta gran carencia. Hablando ya como empresaria, como investigadora, sufro la falta de ingenieros y licenciados en sistemas, en sistemas de información y de todo lo que tenga que ver con la tecnología orientada a procesos críticos de negocios. No a la tecnología en sí misma como fierro. Más allá de la irrupción de la tecnología como herramienta para el trabajo, las aguas estaban divididas entre el tipo que miraba el negocio y el que miraba la tecnología y le daba soporte. Disgregados, separados, descentralizados.
–¿Tan difícil es cohesionarlos?
–Hoy por hoy, la cuestión pasa porque el tipo que mira el negocio tiene que concebir la tecnología como parte del proceso de ese negocio, mientras el que mira adentro, el CIO, funciona como asesor estratégico que debería estar delante de las necesidades. Los CEO del año son vinculados a la tecnología: Mercado Libre, Banco Galicia, Santander, Despegar, Globant, precisamente empresas basadas en tecnología.
–¿Qué herramientas se le dan a los que estudian carreras con tecnología para que puedan aprovechar los datos?
–Una materia que enseñe a manipular datos debería existir en todas las carreras porque ya no es tema de sistemas sino de todo negocio y no se pueden dejar de usar. Se aplica a medicina, contabilidad, ciencias de la comunicación. Los datos están almacenados, pero hay que ver qué hacemos con ellos, cómo se usan y se los protege. Pensemos que los ataques que se dan a escala mundial no son sobre aplicativos transaccionales, sino sobre los sistemas industriales, los trenes (como sucedió en Alemania). Voltean una terminal productiva, como a principios de año pasó con Telefónica.
–¿Hay escapatoria en este tránsito al que llaman la cuarta revolución industrial?
–Enfoque digital es mucho más marketinero. No hay nadie afuera. ¿Qué es bigdata y analytic? El tema es data-governance, el manejo del dato en una compañía. Detectar un dato crítico, visible para todos, requiere analizarlo descentralizadamente, pero hubo alguien que lo definió conceptualmente con el criterio en una organización que puede adoptarlo como una decisión.
–¿Qué perfil de CIO se busca?
–El que condense la visión más global y alineada a la estrategia del negocio, la de un asesor, que debajo suyo forma un equipo más técnico para soporte. En los organigramas tienen dependencias múltiples. La más obsoleta es la del COO (Chief Operating Officer). Todavía hay compañías que subestiman la importancia de los técnicos y otras, como las que se dedican a vender, van al frente. Algunas, como las del retail, van más lentas o también son dispares, como sucede en el sector agropecuario. En e-commerce el desarrollo ha sido rapidísimo.
–¿Cuán atrasado se encuentra el país en incorporación de tecnología?
–La inversión se reactivó un poco en el último año y pico pero los grandes proyectos van más lentos. Empiezan por la función y luego viene la seguridad. Hoy estamos hablando de tecnología después de cinco años sin tocar el tema, y tiene que ver con la transformación digital: Internet de las cosas, inteligencia artificial, bigdata, robótica de procesos, que no es inteligencia artificial, sino que lo que hacen 10 personas en forma manual ahora lo hace un robot, es un software al que se puede programar, que no tiene qué pensar y trabaja 7×24. No se equivoca nunca y deja siempre un mismo auto.
Nicolás Ramos
–¿Dónde se notó mayor dinamismo?
–En el caso de bigdata y analytic hubo muchas iniciativas descentralizadas siguiendo necesidades que se iban presentando. En una empresa comercial de consumo masivo alguien manifiesta una necesidad y se implementa, cuando lo que habría que haber hecho sería un análisis de gobierno de datos descentralizados y, en algún punto, centralizarlos. Esto hace que los vicios con los que se fueron generando sean difíciles de modificar. En una empresa petrolera, que tiene upstream, downstream y la corporación, los compartimentos son estancos, sin criterios uniformes, con lo que ante iniciativas individuales de data analytics, o lo que sea, no hay nada armado, que sea eficiente en forma centralizada, o con un criterio único de negocios.
–¿Hay aprensiones culturales mutuas o falta de hábito?
–En sistemas suele ocurrir que por ahí hay un CIO que maneja los sistemas corporativos pero donde la oficina de producción se corta sola, en compras, logística. Antes la gente de negocios no se quería meter con los de tecnología, pero eso no sucede ahora: todos, en lo personal, nos hemos convertido en demandantes de tecnología y en las organizaciones sucede lo mismo. Se opera desde cualquier lugar, con el celular.
–¿Esa descoordinación es por defecto del CIO?
–No necesariamente. Pese a que trabajamos con las compañías más grandes, muy pocas son las que tienen planes de sistemas actualizados, bien alineados a la estrategia del negocio. Van viendo ad hoc cada cosa, corren atrás de la pelota, como se ve claramente en la encuesta conjunta de Mercado y EY.
Distintos vuelos
–Dicen que la función del CIO es soportar lo que le van pidiendo…
–En realidad, debería ser el promotor de un cambio, pero a veces le falta el poder y la visión del negocio para anticiparse. Dependen de las líneas que sean bajadas. No es lo mismo que reporte a un CFO, que obviamente va a mirar el presupuesto y disponer que se haga lo más barato, que al CEO, o que se siente en el directorio y desde ahí sí marque la tendencia. Son distintos vuelos para un mismo rol.
–¿Tienen casos para mencionar?
–No podemos dar nombres por una cuestión de confidencialidad, pero sí poner como ejemplo que un grupo económico cliente nuestro tiene un megaproyecto de reemplazo de sus sistemas actuales, y como en realidad es de modernización de procesos y de formas de operar para poder competir en otra plaza, comprende el reemplazo de la herramienta tecnológica que lo soporta. Pero lo lidera el CEO no el CIO.
–¿Por qué en la encuesta aparece que no interesa tanto que el CIO sea portador de soluciones?
–A un CIO súper exitoso no le hace falta dominio técnico, el SAP HANNA, digamos, pero sí saber que da más movilidad en el dato, saca más rápido indicadores de gestión, los combina, asegura las aptitudes de la información, tiene conectadas todas las áreas productivas y las centraliza mejor.
El rol del CIO está más en entender cómo la tecnología, que cambia rápido, acompaña la estrategia de la organización, con predominio digital, que apalancada por la tecnología puede tornarla más eficiente, más competitiva, más rentable y, por qué no, generadora de nuevas oportunidades.
–¿Cómo juega la figura del CIO al haberse convertido el Estado en un gran inversor, casi excluyente, y que el liderazgo del proceso de actualización tecnológica lo esté haciendo transversalmente el Ministerio de la Modernización?
–La tecnología seguirá avanzando y la globalización tiene que ver con eso; los países se van a vincular a través de las tecnologías. El Ministerio de la Modernización aparece en medio de un estadio bastante arcaico. Empezó con los relevamientos de los data center. Tiene un plan muy agresivo de digitalización de todos los procesos para dotar de transparencia, eficiencia; hay que ver a la AFIP cruzando los datos para cerrarles los caminos a la informalidad. Ya no es posible manejarse como antes con papelitos, datos descentralizados. El Estado está incorporando una modernización cross que obliga a los argentinos a adoptar esta clase de herramientas. Pablo Sciolla está haciendo un proyecto muy grande en la Administración Pública Nacional.
–¿Cuán lejos están las Pymes de este proceso de cambio?
–Muy. El gobierno quiere inyectarles crédito para propiciar que se modernicen pero eso va a costar. Hay un vacío cultural pero también en el punto de equilibrio de cada negocio, lo que en las Pymes se complica. Las afectadas a la construcción se están reactivando, los servicios y las automotrices mejoran un poco, pero el sector textil está muerto. Tenemos clientes que se han llenado de plata en otro momento, pero trabajando muy mal. Ojalá hubieran sido más eficientes en la época de vacas gordas, cuando el consumo era tan alto y nos generó la inflación que tenemos hoy. Crecieron mucho, pero sin poner un peso en modernizar, tener eficiencia. Son grandes por la cantidad de empleados, pero vienen de entornos familiares. Sin embargo, hoy hay modos de llevar tecnología en forma más accesible a las Pymes, hacerlas subir a la nube, al marketing digital, porque a diferencia de las grandes empresas se mueven de una forma más estructurada, son mucho más dinámicas.
También el uso de las redes sociales pone a tiro a mucha gente en la comercialización. Cualquiera arma rápido un sitio de e-commerce y sale a vender, cuando antes insumía trámites interminables, infraestructura y mucho tiempo. La tecnología se ha puesto al alcance de los menos poderosos y depende de lo aggiornados que estén los dueños.
–¿La seguridad entra en el radar de los CIO?
–Antes era casi privativa de los bancos. Las financieras estaban muy reguladas por el Banco Central. Las ganancias son tan grandes que todos saben que puede perderse muy pronto, lo mismo que la reputación, la información. El CIO tiene que conocer cuáles son los activos tecnológicos, lo que representan y protegerlos. Saber distinguirlos de las propiedades, las fábricas, de la compañía, ya que en caso de recibir un ataque los hace sufrir más debido al impacto económico y sobre la reputación.
