Con tantos dispositivos a nuestro alrededor, ¿cuándo fue la última vez que logró desconectarse por completo, aunque sea solo por unos minutos? Piense en la última vez que apretó, con satisfacción, el botón rojo que significa “apagado”: ¿fue durante sus recientes vacaciones o estaba cómodo en la oficina, después de su horario laboral?
Lo cierto es que los teléfonos inteligentes –Blackberry, iPhone, Android– y tabletas –iPad, Kindle– han cambiado la vida de las personas. El problema es que estar siempre conectado también tiene consecuencias en la rutina laboral que puede extenderse más allá de las horas de trabajo.
Aunque no existen muchos estudios al respecto, esta nueva realidad ha tenido un serio impacto en los ejecutivos de todos los rangos. Se sabe, por ejemplo, que ejecutivos de todos los niveles destinan al menos la mitad de su tiempo a recibir, recolectar y diseminar información. Las nuevas tecnologías solo han aumentado este problema porque aumentan el caudal de información y las distancias desde las que se puede acceder a él.
Esta es la reflexión central de un breve ensayo –aquí condensado– que lleva la firma del prestigioso profesor y autor de una obra sustancial en management, Henry Mintzberg. Igual que el coautor –Peter Todd– es docente en la Universidad McGill en Canadá.
Sin embargo –advierten–, estudios anteriores a la era digital –inclusive anteriores a la aparición del e-mail– demostraron que los ejecutivos alcanzan su mayor nivel de efectividad cuando logran fragmentar e interrumpir esa avalancha informativa. Para detrimento de la efectividad de estos ejecutivos, la mayoría del tiempo ven sus actividades de concentración interrumpidas para poder darle respuestas a diferentes demandas que aparecen todos los días.
Uno de estos estudios de la prehistoria digital lo llevó a cabo Sune Carlson en la década del 40 cuando se creó la primera computadora. Carlson descubrió que los ejecutivos inundados por reportes eran los menos efectivos. La tecnología hoy en día hace poner en perspectiva el pronóstico de Carlson: la cantidad de dispositivos a los que tienen acceso los ejecutivos los ayudan a atender demandas desde diferentes lugares y a todo momento. Sin embargo, estar siempre conectados puede resultar perjudicial y los ejecutivos deben entender los peligros de estar hiperconectados y de depender excesivamente de esos devices.
La importancia de lo no verbal
Ser jefe no es una ciencia sino más bien un arte, practicado con rigor y constancia durante muchos años. Gran parte tiene que ver con la interacción con otros y para eso el buen jefe debe prestar atención a un millón de signos no verbales como los gestos y el tono de voz. Eso es lo que los científicos llaman “información blanda” y es fundamental a la hora de manejar a un equipo. Entrenarse significa estar atento no solamente durante reuniones de negocios sino también en los pasillos de la oficina, cerca del expendedor de agua o en las breves conversaciones por teléfono de todos los días.
Valerse solo de palabras –mandar un mensaje de texto o un e-mail– significa quitarle al discurso parte de sus características más importantes e impide a las personas entenderse y llegar a un acuerdo. Los dispositivos electrónicos deben expandir la capacidad de las personas para comunicarse pero no son sustitutos para la interacción personal que hace más rica a la organización.
De hecho, los ejecutivos que se relacionan con su equipo solamente a través de un teclado y un mouse se pierden de mucho; corren el riesgo de sustituir la profundidad de entendimiento por la capacidad de abarcar y procesar mucha información.
Algunos estudios recientes ilustran esta tendencia: hay más conexiones directas pero menos vínculos entre las personas. Facebook y LinkedIn pueden complementar pero no reemplazar del todo interacciones personales a la hora de tomar las riendas de una organización. Aquellos que piensan que pueden comprender mejor cómo funciona y cómo se relacionan los miembros de su equipo a través del e-mail –sin salir de la oficina, sin tomar un avión– se encuentran, rápidamente, en serios problemas. Pueden recolectar información pero no interpretarla de la manera correcta. La capacidad de una persona para dar una opinión en 140 caracteres, por ejemplo, reduce a su más mínima expresión la interacción humana.
Además, la capacidad de un jefe para conectarse en cualquier lado lo puede convertir en una verdadera piedra en el zapato para sus empleados, generalmente yendo más allá del horario del trabajo. Si manda, por ejemplo, un e-mail a las 10:30 de la noche de un domingo para avisar que el lunes a primera hora hay una reunión, se ha pasado un límite grave sobre la vida personal. Las nuevas tecnologías han cambiado un poco ciertas prácticas laborales y no para bien, frecuentemente interrumpiendo la concentración y erosionando la capacidad cognitiva de los empleados.
Además puede no ser bueno para el negocio. Algunos análisis de la crisis financiera de 2008 marcan que muchos ejecutivos se concentraron demasiado en problemas coyunturales –cómo ganarle un punto más a la competencia, un contrato que se estaba por terminar– y no tomaron distancia y miraron a la situación en su conjunto y el riesgo que supondría no tomar medidas concretas para solucionarla.
Menos charla y más trabajo
La buena noticia para los ejecutivos es que tienen la chance de retomar parte de este control perdido. Pero para eso deben prestar atención a sus propios hábitos; a las conductas que mantienen fuera y dentro de la oficina en sus interacciones con los otros. ¿Es de los que se desconecta seguido? ¿Manda mensajes por e-mail cuando no debería? Con esta información puede tomar algunas de las siguientes medidas:
• Reduzca el volumen de mensajes:
Estar a cargo de un equipo implica que, a mayor cantidad de integrantes, mayor la cantidad de mensajes. Es aquí cuando debe pensar dos veces si es pertinente mandar o no un mensaje a toda la red de contactos.
• Segmente sus e-mails:
Si tiene muchas cuentas de e-mail es hora de aprender a segmentarlas. Use una para el grueso del trabajo de oficina a la que puede tener acceso un asistente que lo ayude a procesar esa información. Una segunda debería ser usada solamente para su equipo; una especie de e-mail interno. Finalmente, la tercera puede ser usada para su grupo más íntimo: sus amigos y familiares. Así sabrá qué casillas abrir durante diferentes momentos de la semana.
• Aproveche todas las herramientas:
Pocos utilizan todas las herramientas de sus proveedores de e-mail. La mayoría tiene mecanismos como filtros y reglas para regular y organizar la información que recibe todos los días. También es posible mandar respuestas automáticas para comunicar que se está “fuera de la oficina” y eso ayuda a que el otro maneje mejor sus expectativas de respuesta.
• Entienda que debe desconectarse:
Aprender a manejar sus cuentas de e-mail es una cosa pero también es importante comprender que a veces hay que escaparse del trabajo. Si es un ejecutivo puede declarar un “sábatico” de e-mails en donde no abra su casilla por dos semanas una vez durante el año. Si eso es muy extremo también puede elegir responder e-mails durante ciertos momentos del día y no sobreexponerse a la información.
• Promueva esta actitud en toda la organización:
Algunos ejecutivos tratan de extender esta actitud a toda la empresa, instaurando reglas para las respuestas de e-mails y los horarios de trabajo. Volkswagen, por ejemplo, no permite que el servidor de BlackBerry reenvíe e-mails a sus empleados durante el fin de semana.
• Apriete el botón de “apagado”:
Si todo falla, recuerde que los aparatos electrónicos vienen con un botón de apagado. Puede provocar algo de vértigo, al principio, pero como todo, es un ejercicio: debe tomarse el tiempo para procesar que es importante desconectarse e integrarlo a su rutina de todas las semanas.
Todos estos pasos son importantes pero requieren esfuerzo. Recuerde que tiene opciones sobre este tema: no necesariamente debe estar atado a la tecnología sino que puede elegir qué clase de vida puede vivir, adentro y afuera del trabajo.
