La mirada de los expertos

Estrategia y coyunturaSustentabilidad: el costo
sobre la agenda públicaDurante muchos años se asoció a la sustentabilidad, es decir la convergencia entre los sistemas sociales, ambientales y económicos, como una agenda exclusiva de largo plazo. En esa misma línea, muchos académicos mostraban a la sustentabilidad como un esquema en donde todos ganaban (win-win) con una optimista carga de oportunidades más que de riesgos.

Sebastián Bigorito

Por Sebastián Bigorito (*)Sin embargo, en los últimos 10 años hemos comenzado a observar que la sustentabilidad implica también una adecuada gestión del corto plazo –una coyuntura propia– y además la incorporación de riesgos asociados a su gestión diaria por parte de las empresas.

En el plano geopolítico aquel win-win empieza a mostrarse como poco realista cuando ya hoy algunos países se empiezan a posicionar como más sustentables, sea por la dotación de sus recursos naturales y humanos o por su posicionamiento como productores de tecnologías más amigables con el ambiente y además a bajo costo. Es decir que en esta carrera por lo verde no solo hay ganadores, sino también laggards y perdedores.

Por ello podemos afirmar que existe una estrategia de sustentabilidad enfocada en el mediano y largo plazo, fuertemente vinculada a una agenda internacional muy dinámica pero de largo aliento, y que convive con una coyuntura de la sustentabilidad. Entre ambas (estrategia y coyuntura) se generan brechas que, según el caso, pueden ser de distancia razonable o a veces adquirir dimensiones siderales.

Para graficar con un ejemplo vayamos a la agenda del calentamiento global o cambio climático. En el largo plazo, el mundo va en una dirección hacia una economía baja en carbono, en donde la eficiencia energética en la producción y la racionalidad en el consumo serán complementadas con matrices energéticas diversificadas, generando nuevos puntos de equilibrio en lo que respecta a la competitividad de muchos países y regiones (estrategia). 

Sin embargo, no habrá que esperar 20 años para sufrir los impactos de este cambio global. Es altamente probable que esta agenda climática afecte hoy mismo a alguna transacción comercial por medidas –a veces de corte proteccionista– de mercados internacionales que exigen estándares respecto al “carbono†que dicho producto ha acumulado a lo largo de su ciclo de vida (coyuntura).

Muchos podrán decir que este ejemplo se trata del “uso indebido†de una herramienta (huella de carbono) o de la deformación de un concepto por intereses que poco tienen que ver con la calidad de vida de las generaciones futuras. 

Es verdad. Pero tampoco es menos cierto que cuando se produce el salto de una temática determinada hacia las arenas de la agenda pública –como sucedió con la agenda de sustentabilidad– estas brechas existen y –sin resignar lo correcto– debemos anticiparnos y gestionar estos riesgos con pericia y visión panorámica. La otra opción sería reaccionar con vísceras en mano y reclamar el mal uso de tal o cual concepto, con resultados que probablemente sean vanos.

La aceptación social de la empresa era, hace unos 10 años atrás, una cuestión accesoria a los permisos legales que una compañía debía adquirir antes y durante sus operaciones.

Por un lado es cierto que el mundo del “permitting†legal es cada día más complejo con requerimientos de los tres niveles de gobierno, regulaciones sectoriales y también las Normas Internacionales de Comportamiento. Pero por otro lado, observamos que existe un permiso que no necesariamente coincide con los expedidos por las autoridades legales, y que acostumbramos llamar licencia social para operar, pero también para crecer e innovar.
No hace falta recordar los grandes hitos mediáticos en los que una comunidad de repente se organiza y pone en riesgo un proyecto, una actividad o una instalación, dando por resultado atrasos significativos de los cronogramas y en algunos casos obligando a la relocalización del proyecto en otra zona, cuando no en otros países. 

Conceptualmente la licencia social supone que la empresa tiene el derecho a gestionar dicha licencia, es decir, debe existir la posibilidad cierta para la empresa de demostrar y comunicar qué es lo que va a generar y cómo lo va a producir. Al mismo tiempo, la sociedad también tiene su derecho a solicitar información entendible, dialogar y encontrar respuestas a sus temores o inquietudes. El resultado de este proceso (extra legal) sería en función de lo que empresa y comunidad hayan invertido en las buenas reglas del oficio del diálogo, la conversación y la generación de confianza recíproca. 

Siguiendo con lo conceptual y estratégico, las autoridades gubernamentales deberían velar para que el proceso de gestión de licencia social no se distorsione, brindando un marco de políticas públicas que faciliten el diálogo entre la empresa y sus grupos de interés. La realidad contrasta con respecto a este tema y nos muestra que la brecha entre estrategia (la situación arriba descripta) y coyuntura suele ser al menos inquietante. Veamos por qué.
Desde el punto de vista de la estrategia, decíamos que la empresa tiene el derecho a gestionar su licencia social, es decir que debiera existir una posibilidad cierta para su obtención. Pero esto pasa a ser una tarea cuesta arriba cuando desde un inicio existen actividades, procesos, productos y sustancias que son colocadas “a priori†en listas prohibidas en base a –y a veces exclusivamente– el saber popular combinado con la inmediatez de datos de Internet. Así es como en muchos casos se entronizan afirmaciones pseudocientíficas pero con formatos de alto impacto comunicacional y visual. Pasamos de la licencia social a un esquema de condena social, en donde muchas actividades cuentan con poca posibilidad de intentar, al menos, generar un proceso de licencia social, ya que han nacido con un pecado original que las invalida de entrada.

Las causas de este contexto son muchas veces la falta de ordenamiento territorial (“serán casi seguro vecinos molestosâ€); sumado a la falta de confianza de la “gente de a pie†en los reguladores (“¿si no confío en quien controlo por qué confiar en el controlado?â€); una alicaída vinculación entre la industria y el mundo científico/tecnológico (debieran ser las universidades quienes lauden como terceros confiables); segundos –y terceros– intereses de algunas organizaciones que actúan en representación de una comunidad determinada (representatividad muchas veces cuestionada) y la capacidad poco desarrollada de las empresas en este nuevo arte de dialogar con la gente (no solo informar o comunicar) y construir confianza.

Por eso es que en la coyuntura de la sustentabilidad, esta variable de “licencia social†debe ser analizada por las empresas con estos rangos de dispersión, porque esta es nuestra realidad y desde las empresas debemos desplegar nuestros análisis de riesgos de manera integral (no solo riesgos financieros, operacionales o de reputación).

Otra capacidad que debemos mejorar en las empresas es la de crear “capital social†con la responsabilidad que esto lleva, es decir, generar vínculos de confianza para quedar dentro de redes que nos sirvan en cierta forma de una genuina protección. Pero también nos indiquen de nuestros desvíos sabiendo que ante cualquier acción poco coherente o de baja integridad, ese capital social se perderá en segundos.

Como paso intermedio, el desarrollo de alianzas estratégicas con organizaciones de la sociedad civil de alto grado de legitimidad, es otro desafío más cercano y en donde ya existen buenos antecedentes locales. Pero debemos cambiar nuestro enfoque para comenzar a pensarlos y tratarlos como verdaderos aliados y no creer que se trata de “joint ventures†ocasionales.

Con la expresión inglesa de “Smart Regulation†se está debatiendo en el mundo cómo y cuándo las normas legales pueden ir más allá de ser simples instrumentos de control, para transformarse en verdaderas herramientas de incentivo (o desincentivo) de conductas más sustentables.

Sin embargo, nuestra coyuntura de la sustentabilidad estuvo muy presente (y lo sigue estando) con su miope mirada de corto plazo, en los procesos normativos y regulatorios, llevando a situaciones en donde una norma legal no solo no fomenta, sino que en algunos casos hace perder una cantidad inconmensurable de recursos solamente por su cumplimiento formal/burocrático. 

Un tema de agenda de coyuntura que ha restado pingües recursos de largo plazo para dar vueltas circulares en el corto, es el tristemente célebre caso de los seguros ambientales que marca la ley 25.675. Esta ley promulgada en 2003 estuvo durante años esperando una oferta de seguros que nunca llegó, por imprecisiones en la misma ley pero que la coyuntura de la sustentabilidad se ha encargado de deformar en una situación cuasi/monopólica de cauciones ambientales de beneficios como mínimo cuestionables, al menos para el medio ambiente. Normas legales que, por paradójico que parezca, incluso desmotivan acciones sustentables, hay aún más en nuestro país.
Todos sabemos que uno de los objetivos máximos de la sustentabilidad es el mayor aprovechamiento de los residuos y subproductos. Básicamente se trata de que lo que un proceso productivo se genere como residuo pueda ser utilizado en otro proceso de producción, como si se tratase de un insumo más y ya no como un residuo. Suena bien, ¿no?

Sin embargo, en nuestro país el concepto de “subproducto†no está contemplado en ninguna norma legal y, por si acaso, existen unas 18 (sí, ¡dieciocho!) prohibiciones entre provincias para pasar un residuo de una jurisdicción a la otra. Esto convierte en ciencia ficción, al menos por ahora, el pleno aprovechamiento de los subproductos promoviendo paradójicamente el confinamiento de estos potenciales insumos en costosos rellenos de seguridad.
Así, un tema de estrategia de la sustentabilidad –sinergia de subproductos– es inmovilizado por la coyuntura de la sustentabilidad en un punto de alto costo de oportunidad para la empresa y de mayor riesgo para el ambiente.

Desde la estrategia se dice que cuando una buena práctica arriba al punto de ser ampliamente usada, llega el momento de transformarla en una norma, para evitar que quienes no la practiquen compitan deslealmente con quienes lo vienen haciendo desde que era un acto voluntario. Es emparejar el campo de juego.
Nuestra coyuntura en materia de sustentabilidad ha bajado esa máxima y con alguna ansiedad se han generado proyectos de normas –desde leyes hasta ordenanzas– haciendo mandatorio prácticas que todavía no llegan a ser “estado del arte†en nuestras latitudes. 

Así es que mientras la Argentina escala en el ranking de los tres países de la región con mayores reportes de sustentabilidad, persisten proyectos de ley que hacen mandatorios estos informes pero en lugar de reconocer los estándares internacionales en la materia –globalmente usados– inventan el agua tibia y lo hacen en base a criterios y formatos vernáculos. Doble trabajo.

Imaginemos que estos proyectos proliferen en las legislaturas provinciales: tendríamos una verdadera “torre de babel†en materia de información no financiera. 

En conclusión, es natural que existan brechas entre la estrategia y la coyuntura en casi toda agenda, y la sustentabilidad no escapa a ello.

Lo importante es entender todo lo aquí dicho no como una queja a un sistema que se complota para deformar una prístina agenda de largo plazo en deformadas versiones de la misma. Todo lo contrario.
Busco con estos ejemplos variados que el lector encuentre familiaridad con alguno de ellos, y explicarle que, más allá de que pueda ser correcto o incorrecto, no podemos dejar de ver este hecho de la realidad, que la sustentabilidad ha generado su propia agenda de coyuntura. Coyuntura de la sustentabilidad que hay que superar con astucia y conocimiento y que se trata ni más ni menos que de un ejercicio de análisis de riesgos pero más integral y abarcativo.

Cuanto más conozcamos la agenda de largo plazo (estrategia) y sus macro-tendencias, mucho mejor entenderemos la brecha entre este y la coyuntura, y mejor preparados estaremos para surfear la ola del día a día.(*) Sebastián Bigorito es director ejecutivo de CEADS.Acerca del CEADSEl Consejo Empresario Argentino para el Desarrollo Sostenible (CEADS) es el capítulo argentino del World Business Council for Sustainable Development (WBCSD), una asociación global que componen más de 230 compañías líderes y que a partir del trabajo conjunto con los CEO que la integran, está definiendo la agenda del desarrollo sostenible a escala mundial. 

El CEADS es una organización no sectorial que nuclea a más de 70 empresas de primer nivel pertenecientes a diferentes sectores de la economía argentina, que suma sinergias en el logro de sociedades sostenibles. Su misión es proveer liderazgo empresarial para catalizar el cambio hacia el desarrollo sostenible y facilitar procesos para la licencia social de las empresas a operar, innovar y crecer.

www.ceads.org.arImperativo de negociosSustentabilidad y
creación de valorEn el ámbito empresarial se ha visto una fuerte tendencia hacia la publicación de reportes no financieros. Tanto los distintos grupos de interés como así también el actual escenario económico han influido favorablemente sobre las empresas para que publiquen este tipo de información bajo el concepto conocido como actividades de Responsabilidad Social Empresaria (RSE).Por Francisco Ocampo (*)Los esfuerzos de sustentabilidad corporativa han ido variando desde un enfoque de cumplimiento basado en iniciativas voluntarias a un imperativo de negocios que tiene como eje principal el cliente y otras partes interesadas. 

El diseño e implementación de una estrategia de sustentabilidad por parte de una empresa debe perseguir objetivos de largo plazo desarrollando actividades orientadas en ese sentido, pero que a su vez le permitan desenvolverse dentro del escenario actual. Siendo así, teniendo en cuenta que estamos frente a una tendencia reciente, el impulso de llevar adelante políticas en materia de sustentabilidad puede estar motivado por diferentes aspectos como ser: reducción de costos, mejorar la relación con las distintas partes interesadas, gestión de riesgos, generación de ingresos o bien el cumplimiento de regulaciones formales.

De este modo el enfoque ha pasado de ser solo una cuestión de cumplimiento o reputación dentro de un marco coyuntural determinado para convertirse en un tema estratégico a largo plazo para la creación de valor de muchas empresas. 

En ese marco, el papel de los reportes de sustentabilidad ha ido madurando y adquiriendo mayor importancia estratégica, puesto que requiere que las empresas adopten un enfoque más riguroso con respecto a la recopilación y difusión de información; no solo datos, sino también las experiencias que las empresas desean relatar.

Este afianzamiento del concepto de sustentabilidad como un ítem clave dentro de la estrategia de negocios de las empresas ha significado a su vez algunos cambios en las funciones de ciertos puestos gerenciales. Un ejemplo de ello puede reflejarse en que hasta hace no mucho tiempo los directores de finanzas (CFO) no se involucraban de manera profunda o directa en los esfuerzos de sustentabilidad, puesto que los consideraban fuera del marco de su función. Hoy en día, teniendo en cuenta el aumento en la rigurosidad de la evaluación de los temas de sustentabilidad por parte de los distintos stakeholders (accionistas, analistas de crédito, clientes, etc.), el rol de los CFO resulta cada vez más importante frente al diseño e implementación de una estrategia en este sentido.
Paralelamente, la formación y compromiso de los empleados con la sustentabilidad se ha propagado rápidamente y se ha convertido en un elemento institucional de las estrategias de sustentabilidad de las empresas. Aunque en general el compromiso de los empleados no es el impulsor inicial de la mayoría de las estrategias, una vez que estos se involucran, el compromiso puede llegar más lejos y adoptarse como parte integral de los valores de la empresa. 

De esta manera, a través de la implementación de una estrategia de sustentabilidad bien definida, se logra una mayor retención y sentido de pertenencia de los empleados, permitiendo a su vez mejorar eficiencias operativas, fortalecer la relación con clientes, y aumentar los lazos con la comunidad. 

Además de los indicadores financieros, la publicación de indicadores sociales y ambientales permite a las empresas mostrar una transparencia frente a los diferentes grupos de interés. Una buena gestión de estos aspectos demuestra un factor de diferenciación que hace a la excelencia y creación de valor de una compañía.(*) Francisco Ocampo es gerente del Servicio de Cambio Climático y Sustentabilidad de Ernst & Young.

RSEUn costado vulnerable
de muchos directoresLa irrupción de la RSE en las mesas de directorio ya lleva varios años y todos tenemos la certeza de que vino para quedarse. El primer período de extrañamiento, las discusiones eternas acerca de si es marketing o verdadera buena voluntad, de si corresponde a las empresas hacerlo o es cosa de la política, también parecen haber quedado en el pasado.

Santiago Gallichio

Por Santiago Gallichio (*)Lo cierto es que, del mismo modo en que los directivos empresarios sentimos una especie de triunfo cuando ciertos aspectos de la gestión privada penetraron en el sector público de todo Occidente durante los años 90, el interés público se tomó su revancha en la década de 2000, transfiriendo a las empresas privadas una serie de ocupaciones con lo público que eran impensadas hasta ese entonces. Así fue que nos fuimos acostumbrando en las empresas a pasar del rechazo al intento por la comprensión de lo público, primero, y a la búsqueda de desarrollar habilidades y conocimientos para tratar con lo público, más recientemente.

¿Cómo nos debemos vincular con una organización de la sociedad civil (OSC)? ¿Cómo entablar una relación mutuamente constructiva con la comunidad donde estamos radicados, con los Gobiernos locales, con los pueblos originarios? ¿Qué relación debemos tener con los funcionarios del Estado? Estas y muchas otras preguntas similares pasaron a ser parte del interés más genuino de un buen director de empresas de la actualidad. Y esto es algo que se impuso en todo el mundo, sin excepción.

Para dar respuestas a estas necesidades de los directores actuales, se relevan y perfeccionan las llamadas “buenas prácticas de gobierno corporativoâ€, se busca su propagación mediante instituciones empresariales y gubernamentales y, fundamentalmente, se desarrolla cada vez más aceleradamente la capacitación de directores de empresa en estos asuntos que, hasta hace muy poco tiempo, les resultaban ajenos. Hoy son parte de las core skills de cualquier director de empresa profesional.

La gobernanza es la disciplina que engloba estas preocupaciones y les da un ordenamiento que las haga manejables y útiles. No en vano se recurrió a la palabra “gobierno†para referirse a la empresa privada desde 2000 a esta parte. Es que el gobierno de una organización supone que esta se enfrenta a un sinnúmero complejo de factores de los que depende su output y su línea de resultados de largo plazo o, lo que es lo mismo, su verdadero valor. El gobernante es un “timonel†cuya pericia consiste justamente en mantener el rumbo elegido a pesar de las mareas, los temporales y las limitaciones de su nave. Es todo un David que enfrenta a un Goliat con fuerzas que lo superan en varias veces. Desde los antiguos griegos se usa esta metáfora del timonel de la nave para referirse a lo que se considera la tarea más compleja: gobernar un Estado. 

Conducir la empresa actual, cargada ya indefectiblemente con las responsabilidades sociales, además de todas las responsabilidades que siempre supo tener, es tan complejo que lo denominamos “gobernarâ€: estamos en la era de la gobernanza empresarial. Aquel triunfo “privatizador†sobre los Estados terminó siendo pírrico: los directores de empresa tienen hoy tantas exigencias como un verdadero gobernante, que enfrenta públicos de toda índole y condición, y a todos debe una respuesta adecuada. Pensar que eso es solo tarea de los políticos puede resultar tranquilizador para algunos, pero es un error estratégico que puede costar la carrera… y la empresa.

Capacitar a los directores de empresa de la Argentina y reflexionar con ellos sobre estos y todos los temas que hacen al buen gobierno corporativo es la misión del IGEP y la tarea que venimos desarrollando desde 2005. El desafío es enorme, pero ya tenemos un camino recorrido, con más de 120 directores de empresa certificados (DEC). Como representantes en la Argentina de la red internacional liderada por The Institute of Directors (IoD) de Gran Bretaña, estamos avanzando a partir de 2013 en brindar una certificación internacional: el Certificate in Company Direction del IoD.(*) Santiago Gallichio es presidente del Instituto de Gobernanza Empresarial y Pública – IGEP. www.igep.org.arHerramienta claveUn proceso de
mejora continuaEn el año 2004 elaboramos el primer Informe de Responsabilidad Corporativa de Gas Natural Fenosa en Argentina, siendo pioneros en el desarrollo de este tipo de reportes siguiendo los lineamientos de la Iniciativa de Reporte Global (GRI, por sus siglas en inglés) y las mejores prácticas internacionales.

Por Bettina Llapur

Bettina Llapur

Por Bettina Llapur (*)Desde ese entonces, año tras año nos fuimos planteando nuevos desafíos para continuar a la vanguardia de la rendición de cuentas y utilizar la elaboración del Informe como una herramienta clave para mejorar la gestión de nuestro negocio.

Hoy nos encontramos en el proceso de elaborar nuestro noveno informe de responsabilidad corporativa, consolidando el máximo nivel de aplicación “A+†de GRI, que implica reportar todos los lineamientos e indicadores propuestos por esta Guía, que constituye el marco más aceptado a escala mundial para realizar reportes.
En todo este camino recorrido, los aprendizajes han sido muchos y las mejoras graduales. En los primeros años, comenzamos utilizando las guías iniciales de GRI, y en 2006 pasamos a la Guía G3, con el objetivo de alcanzar el nivel de aplicación inicial, “C+â€. Luego, como un reflejo de los avances de nuestra gestión, fuimos migrando al nivel B+ para pasar después a ser una de las primeras empresas en alcanzar en la Argentina el máximo nivel, A+.
Una de las claves de este proceso de mejora continua ha sido la participación de todas las áreas de la empresa. Desde los primeros informes creamos un grupo multifunción integrado por referentes de todo el negocio, que aportan los avances y desafíos de cada una de ellas, haciendo que la elaboración del informe sea un proceso transversal a toda la compañía. A su vez, a través de la conformación del Comité de Reputación Corporativa, integrado por todos los miembros del Comité de Dirección, el desarrollo del informe cuenta con el compromiso del máximo órgano de gobierno de la compañía, fundamental para el éxito del proceso. 

A partir de la creación de esta estructura, se busca gradualmente concientizar sobre la importancia de la sustentabilidad para el negocio, fomentando el desarrollo de agentes de cambio que contribuyan a mejorar nuestra gestión. Para ello, en los últimos años hemos avanzado en incorporar objetivos vinculados a la sustentabilidad, buscando que el aporte que hacen los integrantes del Comité y del Grupo Multifunción esté formalizado, sea medible y reconocido.

Otra de las claves del proceso ha sido la consulta a nuestros grupos de interés. A través de diálogos presenciales con empleados, proveedores, clientes, referentes de la industria y representantes de las comunidades cercanas a nuestras operaciones. Relevamos anualmente expectativas y sugerencias para continuar mejorando nuestros informes, desarrollando un análisis de materialidad para que nuestras publicaciones sean relevantes para los lectores. Cabe destacar que el informe es una de las herramientas de comunicación más importantes que tiene la empresa. Y es por eso que tiene que ser claro, conciso y entendible para todos nuestros públicos. Lo tiene que poder leer un cliente industrial, un proveedor, un accionista, un inversionista de la bolsa, un empleado y también un vecino.

Todos estos diálogos son llevados a cabo bajo el estándar internacionalmente reconocido AA1000SES, que nos ayuda a sistematizar la consulta, y asegurar la transparencia y participación inclusiva de los grupos de interés. Además, aseguramos la calidad y transparencia de la información publicada a través de un proceso de verificación externa que nos permite, año a año, detectar oportunidades de mejora. En el último tiempo, también hemos considerado las recomendaciones de la Norma ISO 26000 sobre la publicación de informes. Por último, a través del Informe cumplimos con los requisitos del Nivel COP Avanzada del Pacto Mundial de Naciones Unidas, y obtuvimos la mención “COP Notableâ€.

Actualmente la tendencia es que todas las empresas comiencen a reportar, y ya no se concibe que se rinda cuentas únicamente del desempeño económico-financiero. Hoy en día cuando hablamos de competitividad necesariamente pensamos también en la sustentabilidad del negocio y la creación de valor económico, social y ambiental. Y esto debe verse reflejado no solamente en la gestión, sino también en la rendición de cuentas, la que debe ser hoy simultánea en los ámbitos económicos, sociales y ambientales y sin descuidar ninguno de estos aspectos. Por eso a futuro se está vislumbrando una nueva tendencia: los reportes integrados. 

Ante este nuevo contexto y en base a nuestra experiencia, entendemos que el proceso hacia la mejora en la rendición de cuentas debe ser progresivo, buscando trabajar el informe como una herramienta de gestión empresarial, que agregue valor a la compañía y construya confianza y reputación frente a todos sus grupos de interés.(*) Bettina Llapur es directora de Comunicación y Relaciones Institucionales de Gas Natural Fenosa.Pilar esencialMayor transparencia
en la informaciónLa economía mundial ha venido sufriendo las consecuencias de las corruptelas financieras cometidas durante los últimos 10 años, sumadas a muchas otras que se suscitaron desde los años 80. Muchas de ellas fueron propiciadas por la falta de transparencia en las empresas que permitieron comportamientos irresponsables e ilegítimos de sus agentes.

Janette Martell 

SotomayorPor Janette Martell Sotomayor (*)No obstante que algunas de ellas gozaban de prestigio y aparentaban comportamientos éticos y responsables.

Esta situación ha colocado a la Responsabilidad Social Empresarial (RSE) en la agenda y el debate de líderes de opinión, así como en muy diversas organizaciones de la sociedad civil que han tomado conciencia sobre la necesidad de una mayor transparencia en la información económica, social y medioambiental de las empresas, y la demandan. La transparencia es un pilar esencial de la rendición de cuentas y contribuye a la construcción de la confianza social hacia las empresas y en su gestión, estrategia e impactos. 

Una empresa que se propone ser transparente, revela de forma clara, precisa, completa y periódica, información sobre sus políticas, decisiones y actividades de las que es responsable, incluyendo sus impactos en la sociedad, el medio ambiente y la economía. El ejercicio de la transparencia no puede utilizarse como una estrategia de relaciones públicas o de mercadotecnia, sino que debe ser consecuencia de una convicción y auto exigencia fundamental de toda empresa que pretenda definirse como socialmente responsable.

En los últimos años se observa una tendencia creciente hacia la presentación de informes de RSE1 en aquellas empresas que están convencidas y comprometidas en construir un sistema de gestión socialmente responsable y sostenible, dentro de una cultura de mejora continua. El informe de RSE se ha convertido en su principal herramienta de comunicación y constituye el medio más propicio para rendir cuentas a sus grupos de interés y ratificar su compromiso con la responsabilidad social y la sostenibilidad.

En 1997 nació el Global Reporting Initiative (GRI), una organización cuyo objetivo fue crear un modelo universal de memoria de sostenibilidad. Según GRI, el propósito de esa memoria es “la medición, divulgación y rendición de cuentas frente a grupos de interés internos y externos en relación con el de­sem­peño de la organización, con respecto al objetivo de desarrollo sostenibleâ€. 

Queda claro que el propósito fundamental de las empresas en realizar una memoria, de ninguna manera implica una mejora de imagen y reputación, aunque para muchas empresas estas podrían ser las principales motivaciones que las llevasen a realizar una memoria, lo cual desvirtuaría sus más altos propósitos de transparencia.

El éxito de una gestión efectiva de RSE se asegura a través de la implementación de indicadores que proporcionan información para tomar decisiones oportunamente y planear los resultados de nuevas acciones. Los equipos de trabajo orientan su actividad a mejorar los resultados: los estudian, los desmenuzan, los entienden y, de manera consciente, alinean sus esfuerzos para mejorarlos. El objetivo de los sistemas de medición es aportar a la empresa un camino correcto para que ésta logre cumplir con las metas establecidas y comunicarlas con transparencia. 
La guía para la elaboración de las memorias de sostenibilidad (GRI) consta de 49 indicadores principales para medir y rendir cuentas sobre las tres dimensiones: social, ambiental y económica, y 30 indicadores adicionales. Del total de estos, nueve indicadores se refieren a los aspectos económicos de la empresa, tales como desempeño económico, presencia en el mercado, e impactos económicos indirectos; 30 corresponden a la dimensión ambiental, que incluye materiales, energía, agua, biodiversidad, emisiones, vertidos y residuos, productos y servicios, cumplimiento normativo y transporte. Los 40 indicadores restantes se refieren a la dimensión social, la cual comprende prácticas laborales, derechos humanos, la sociedad y la responsabilidad sobre los productos.
La razón de ser de un sistema de medición es entonces: comunicar, entender, orientar y compensar la ejecución de las estrategias, acciones y resultados de la empresa.

“La medición es el primer paso para el control y la mejora. Si no se puede medir algo, no se lo puede entender. Si no se lo entiende, no se lo puede controlar. Si no se lo puede controlar, no se lo puede mejorar†(H. James Harrington).1-En el contexto internacional se les conoce como memorias de sostenibilidad.

Alejandro Peuchot. La importancia de los indicadores para la mejora de los emprendimientos productivos.

 http://www.cecreda.com.ar

Alvaro de la Ossa Hurtado. La importancia de los indicadores. 

http://adlo-consultoria.blogspot.com.es/2007/07/la-importancia-de-los-indicadores.html

Antonio Vives. Mirada Crítica a la Responsabilidad Social de la Empresa en Iberoamérica.

 http://www.cumpetere.blogspot.com

Guía de responsabilidad social ISO 26000:2010. http://www.iso.org 

Guía para la elaboración de Memorias de Sostenibilidad GRI:3.1. http://www.globalreporting.org 

MEDIARESPONSABLE. Los informes de sostenibilidad: presente y futuro. http://www.corresponsables.com 

Observatorio de RSC. La Responsabilidad Social Corporativa en las Memorias Anuales del IBEX 35. 

Análisis del Ejercicio 2010, 8ª edición. http://www.observatoriorsc.org

(*) Janette Martell Sotomayor es coordinadora general del Plan Director de RS-ESADE y colaboradora del Instituto de Innovación Social de ESADE.

Trabajo articulado

El compromiso de lo
privado con lo público

Es destacable la evolución que ha tenido en los últimos años la aspiración de compromiso con la comunidad que tienen las empresas. Sin embargo, es importante analizar los logros alcanzados y los desafíos que el sector privado tiene por delante en la Argentina.

Por Mercedes Bidart (*)

Mercedes Bidart

La acción del Estado resulta imprescindible para promover el desarrollo y la equidad en un país: marca las reglas de juego, los consensos fundamentales, y delinea las políticas que promueven el crecimiento y el desarrollo de los diversos sectores. Pero las empresas también tienen un rol clave en la generación del crecimiento, el empleo de calidad, el desarrollo, la inclusión y la innovación, motores del progreso en una sociedad.

A través de sus áreas de responsabilidad social, las empresas apuestan a involucrarse y a ser otro agente de cambio positivo para transformar las realidades y problemas que enfrentan las comunidades en las que operan. En este contexto, el trabajo articulado del Estado, el sector privado, las organizaciones de la sociedad civil y las universidades y centros de estudio es un desafío sobre el que resulta fundamental avanzar.

Una democracia consolidada necesita integrar a todos los sectores en un diálogo amplio sobre los rumbos y políticas estratégicas necesarios para mejorar la calidad de vida de todas las personas. Cada vez más actores del sector privado y del tercer sector buscan involucrarse en los problemas públicos y aportan propuestas y proyectos para solucionar problemas públicos bien diversos. Aunque de manera incipiente, también empiezan a nacer en la Argentina empresas sociales, que abren un nuevo paradigma en un modelo de negocios con impacto social.

En este contexto, las empresas se vinculan cada vez con más fuerza con consumidores y usuarios que exigen no solo calidad, sino también transparencia y compromiso con la comunidad. Así, aquellas que tengan en cuenta cómo sus negocios afectan a las personas, al medio ambiente, a la comunidad local y a la sociedad en general, aquellas que, en definitiva, creen un valor en la comunidad, serán las compañías más exitosas no solo en términos económico-financieros, sino también en términos de sustentabilidad.

En este contexto, no solo el Estado debe actuar de forma transparente. También las empresas deben comprometerse a comunicar su trabajo de manera confiable, reportar sobre su situación financiera, la ética de trabajo, la relación con el medio ambiente y la distribución de sus recursos en la comunidad. En este sentido, los reportes sociales son un destacado avance hacía un mayor compromiso con lo público.(*) Mercedes Bidart es asistente de la Dirección de Desarrollo Institucional de CIPPEC (Centro de Implementación de Políticas Públicas para la Equidad y el Crecimiento). 

www.cippec.org @CIPPEC

Beneficios de corto y largo plazo

Comunicar es ya una
herramienta de gestión

El relevamiento de más de 4.000 gerentes alrededor del mundo arrojó que 70% de las compañías instaló permanentemente la temática de la sustentabilidad entre sus cuestiones prioritarias. Un escenario similar se presenta en nuestro país. 

Por Mariano Spitale (*)

Mariano Spitale

Así lo demuestran estudios internacionales, como el desarrollado por el MIT “Sloan Management Review Sustainability Nears a Tipping Pointâ€. En el país, se da el mismo fenómeno, según se advierte en la “3ª Encuesta sobre Desarrollo Sostenible en el sector privado en Argentina†desarrollada por PwC. Más de 76% de las empresas locales ha integrado la sostenibilidad en su agenda, al menos en parte.

Más aún, todo pareciera indicar que la sustentabilidad llegó para quedarse: las empresas aumentarán la inversión y la gestión para los próximos años, también según ambos estudios. Bajo este contexto, cabe preguntarse: si la sustentabilidad está instalada, ¿cuáles son sus beneficios a corto y largo plazo? Y consecuentemente, ¿por qué las empresas invierten luego importantes cantidades de recursos financieros y tiempo en el desarrollo de reportes de sustentabilidad para comunicar lo que hacen? 

En primer lugar, cuando se analizan los beneficios en base a los resultados de la encuesta local de PwC, se distinguen dos grupos. El primero, seleccionado por la mayoría, está relacionado con cuestiones más clásicas tales como la mejora en la marca y reputación y el fortalecimiento con los grupos de interés. En el segundo conjunto de beneficios, seleccionado solo por una minoría de compañías, se encuentran la innovación en producto, servicio o mercado y nuevas fuentes de ingreso o flujo de caja. Es decir, en nuestro país las empresas perciben que contar con una estrategia de sustentabilidad les aporta beneficios intangibles más que aquellos relacionados con el aumento de ganancias.
Por otro lado, cuando se observan algunos estudios internacionales, puede notarse que cada vez más ciertas compañías comienzan a percibir aumentos de ingresos por sus actividades de sustentabilidad. Estas empresas generalmente son más propensas a formular un business case para la sustentabilidad; su CEO se encuentra realmente comprometido con la temática; cuentan con un reporte de sustentabilidad; poseen una función de chief sustainability officer, y relacionan metas de sustentabilidad con incentivos financieros.

Ahora bien, ya que la temática se encuentra sólidamente instalada y trae beneficios concretos, nos acercamos a nuestra segunda inquietud: ¿por qué y para quiénes las compañías comunican sus actividades de sustentabilidad? Luego de más de 20 años desde el primer reporte de información no financiera, hoy la cuestión es si esta práctica se encuentra en línea con lo que el público lector está esperando y qué ventajas trae a las compañías. 

Para este análisis existen distintos puntos de vista pero, en general, se encuentra un importante consenso entre las empresas en que el reporte es una herramienta de gestión. Más específicamente, el incentivo para su publicación es la búsqueda de una mejora en la performance de la compañía, tanto en los procesos internos como en los resultados. En otras palabras, la tensión que se genera entre la información de comunicar en el reporte y la necesidad de demostrar una mejora en el desempeño es un motor que moviliza la gestión en la búsqueda de tal objetivo. 

Adicionalmente, el reporte es un documento que permite comunicar la performance, las metas y el nivel de cumplimiento de las mismas –y cada vez con mayor frecuencia, de su cadena de valor– en el tiempo. Y que facilita entonces modificar comportamientos y definir decisiones a sus lectores. Tomemos por ejemplo el caso de los inversionistas. Cada vez con mayor presión, este grupo en general –y no solamente los inversores denominados socialmente responsables– exigen a las empresas información sobre su desempeño en sustentabilidad, tomándolo como indicador de la solidez general del valor de la compañía. 

Con el informe de sustentabilidad instalado en los ciclos anuales de reportes de las empresas, se presentan entonces importantes desafíos para los próximos años: contar cada vez más con mayor y mejor información sustentable, implementar sistemas que generen datos confiables y representativos del negocio, y por último, pero no menos importante, la publicación de las nuevas guías GRI G4 y el surgimiento de los lineamientos para el desarrollo de los integrated reporting.

(*) Mariano Spitale es gerente del área de Desarrollo Sostenible de PwC Argentina.

Doble desafío

Lograr que el proceso
dé un salto de calidadMás de 6.000 organizaciones alrededor del mundo invierten tiempo y esfuerzo para monitorear y rendir cuentas sobre su desempeño ambiental, social y económico. Esto lo hacen generalmente a través de sus reportes de sustentabilidad.

Por Alfredo Pagano (*)

Alfredo Pagano

A juzgar por el permanente crecimiento de la cantidad de informes emitidos en los últimos años, parece indicar que quienes dirigen estas organizaciones creen en la importancia de hacerlo.

Sin embargo, también es habitual encontrarse con una línea de pensamiento que cuestiona el valor de estos informes como fuente para la toma de decisiones de gestión y de inversión. Dadas estas preocupaciones, los responsables del proceso de generación de este tipo de informes se encuentran ante un dilema: 1) continuar como hasta ahora, comunicando datos que quienes deciden pueden ignorar; ó 2) crear un proceso de elaboración del reporte integrado al proceso de toma de decisiones de negocio y de inversión.

Actualmente se percibe que la mayoría de las organizaciones selecciona los contenidos a incluir en sus informes en forma intuitiva, en la experiencia de los responsables de elaborarlos. En el mejor de los casos, pueden basarse en los resultados de ciertos procesos de diálogo que la organización mantiene con sus grupos de interés. Sin embargo, estos métodos no contribuyen a establecer una clasificación relativa de los temas a documentar, apoyados en niveles de materialidad, algo que empieza a resultar primordial para la valoración de los reportes de sustentabilidad.

A esta altura de los acontecimientos, la gerencia se enfrenta a un desafío doble: I) cómo vincular la gestión de los temas económicos, sociales y de gobierno con la estrategia de creación y protección del valor para el negocio; y II) mantener un adecuado equilibrio al brindar información financiera y no financiera, especialmente cuando los responsables de tomar decisiones están acostumbrados a lidiar con la primera, pero tienen poca experiencia con el manejo de temas tales como los sociales o ambientales, cuando es habitual que estos sean medidos en unidades no económicas o en forma cualitativa.

Lograr que en el proceso de generación del reporte de sustentabilidad de la organización se dé un salto de calidad depende de cómo ella se vincula con sus grupos de interés para determinar cuáles datos económicos, sociales y ambientales son material de interés para estos grupos, para luego focalizar sus esfuerzos de preparación y emisión de información en tales datos. Los siguientes pasos pueden ayudar a llevar adelante este proceso de mejora:
1- Traducir la estrategia corporativa en un marco de referencia para la captura de información financiera y no financiera. Este primer paso es clave para lograr identificar aquellos objetivos estratégicos que resultan de mayor interés. Para hacerlo, la pregunta es simple: “¿Qué es lo que se quiere lograr?â€. Obviamente, no se trata solamente de objetivos económicos, sino en un sentido mucho más amplio, como puede ser ampliar el market share, mejorar las relaciones con los proveedores claves, lograr mayor eficiencia en el uso de energía, optimizar las condiciones de seguridad y sanitarias de los empleados, etc.

2- Entender cuáles son los drivers de valor y qué factores generan incertidumbres por cada objetivo identificado y priorizado. El éxito en el logro de cada uno de los objetivos estratégicos depende de varios factores, los que a su vez son interdependientes entre sí. Lograr comprenderlos de la mejor forma posible y sus interdependencias es fundamental para contribuir al logro de los objetivos asociados, y así lograr la protección / creación de valor para la organización y también para los grupos de interés.

3- Definir indicadores de performance vinculados a cada uno de los objetivos estratégicos, necesarios para ser incluidos en el reporte final. La definición de indicadores de performance es tan importante como la vinculación de los factores que influyen en logro de los objetivos estratégicos, tal como se mencionara anteriormente. Esto significa que es necesario que se defina para cada uno de tales objetivos cuál es la medida que permitirá comprender si se han conseguido, pudiendo ser este indicador un valor económico o no.

4- Ponderar cada uno de los objetivos estratégicos sobre la base de su contribución a la creación de valor para la organización. La ponderación de estos es primordial para asegurar la integración de los temas sociales, ambientales y de gobierno con el modelo de negocio de la compañía y asegurar así una correlación al momento de elaborar el reporte de sustentabilidad.

Luego de la aplicación de este marco, los responsables de la preparación del reporte de sustentabilidad se encontrarán en una mejor posición para describir la capacidad de la compañía para considerar los temas sociales y ambientales, que como resultado del proceso anteriormente descripto, han sido considerados materiales para proteger el valor organizacional.

Obviamente, esto no es algo que se logre de la noche a la mañana, sino que implica un proceso de mejora permanente y de ir adquiriendo madurez con el tiempo y la práctica. También implica la formalización de los protocolos de captura, tratamiento y cálculo de aquellos indicadores identificados como clave, la implementación de herramientas de medición y monitoreo constante, además de la capacitación permanente de las personas responsables de administrar y proveer de tales datos.

Para conseguir esto, es menester realizar un diagnóstico claro, participativo y sin ambigüedades que muestre la realidad de la empresa e identifique a sus grupos de interés clave y los temas relevantes a ser incluidos, además de involucrar a las diferentes áreas de la empresa. Si ello se logra, el reporte se convierte en un verdadero instrumento de gestión que guía hacia un desempeño más sustentable y a una mejor relación con aquellos grupos.
El reporte de sustentabilidad debe describir lo que la organización está haciendo y que resulta de interés para sus stakeholders, mediante la vinculación de sus acciones y resultados con los objetivos organizacionales. En otras palabras, para ser instrumento de gestión, un reporte debe ser el resultado de un proceso estratégico de alineamiento institucional y organizacional, y del conocimiento cabal de dónde se encuentra la organización en términos de madurez, con qué herramientas cuenta y cómo afrontará los compromisos necesarios para alcanzar sus objetivos.(*) Alfredo Pagano es socio líder a cargo de la práctica de Sostenibilidad de Deloitte LATCO.Aportes sustancialesNormalización
y certificaciónCada vez más frecuentemente, las empresas entienden como parte de su razón de ser el tener una relación responsable con su entorno geográfico y social. Es por ello que la responsabilidad social se ha convertido en una materia de especial interés para la sociedad en general y para el ámbito de la normalización en particular.

Por Adriana Rosenfeld (*)

Adriana Rosenfeld

La noción de responsabilidad social alude a una decisión voluntaria de trabajar por el bien común. Abarca tanto el ofrecer la certeza de contar con productos y servicios de calidad, confiables y seguros como el cuidar el ambiente durante los procesos productivos y proteger la valiosa relación con los propios recursos humanos. Contempla los impactos económicos, sociales y ambientales asociados al desarrollo de las actividades de las organizaciones, e implica un compromiso con la comunidad, su entorno y las diversas partes interesadas. 

La responsabilidad social tiene su propia norma ISO. La norma ISO 26000:2010 es la primera y única norma internacional que aborda la responsabilidad social. Se trata de una herramienta, que ofrece orientación a organizaciones de todo tipo, tanto públicas como privadas. 

Su aprobación exigió el esfuerzo del mayor grupo de trabajo de la historia de ISO, con expertos que representaron a las partes relacionadas: consumidores, Gobierno, industria, trabajadores, organizaciones no gubernamentales y servicios, apoyo, investigación y otros. El documento condensa acuerdos globales sobre definiciones y principios de responsabilidad social, materias fundamentales a ser atendidas en su abordaje y orientación sobre cómo integrarla en todas las operaciones de una organización. 

Las materias fundamentales: gobernanza de la organización, derechos humanos, prácticas laborales, medio ambiente, prácticas justas de operación, asuntos de consumidores y participación activa y desarrollo de la comunidad, cubren los impactos más probables, tanto de tipo económico, como ambiental y social que deberían abordarse. 

En recientes encuentros internacionales organizados por la ISO, surgió como principal motivación para la aplicación de la norma el hecho de que la misma es la primera herramienta internacional que provee un entendimiento consensuado en materia de definición, principios, materias fundamentales y asuntos de responsabilidad social. 

El interés queda evidenciado luego de la consulta a los Organismos Nacionales de Normalización miembros de ISO acerca de la evolución de la demanda de la norma en sus países: 59% indicó que es creciente y 38% la consideró constante desde su publicación.

En relación a las cuestiones ambientales, IRAM ofrece la Certificación de Sistemas de Gestión Ambiental (SGA), herramienta que permite administrar, de manera sistemática, la relación entre las distintas actividades que se desarrollan y el ambiente que las rodea, de modo de cubrir los intereses de la sociedad, los clientes, los empleados, los accionistas y las autoridades, entre otros actores.

Entre los beneficios asociados a la certificación del SGA se encuentra la disminución de riesgos ambientales a partir de una evaluación temprana y metódica de las actividades de una organización, la optimización del uso de recursos, la incorporación de mejoras en la gestión de los residuos, la reducción en el costo asociado al cumplimiento legal a partir de la auto-verificación, las mejoras en la relación con el personal y la comunidad y el incremento de la confianza hacia clientes, mercado, inversores y seguros.

Como ejemplo de otros aportes de la normalización a la responsabilidad social, merece destacarse la existencia de normas en materia de Gestión de la Calidad, Calidad Ambiental, y Salud y Seguridad Ocupacional.

A los fines de propender a la correcta y acabada utilización del porfolio de normas voluntarias existentes relacionadas con la responsabilidad social, IRAM ofrece servicios de capacitación en cada una de las temáticas.
En resumen, desde la normalización, la certificación y la capacitación IRAM está realizando aportes para hacer más eficientes las tareas relacionadas con la responsabilidad social en sus diferentes aspectos.

(*) Adriana Rosenfeld, coordinación en temas de Responsabilidad Social, IRAM.

Pactos de compensación

Herramienta para
brindar respuestas

Una de las definiciones más básicas sobre responsabilidad que podemos encontrar en un diccionario de la lengua española es “la capacidad de responderâ€. Se es responsable no por ser perfectos, sino por dar respuesta a aquellos que merecen saber sobre nosotros y nuestros desempeños.Por Fernando Passarelli (*)Dar respuesta tampoco implica satisfacer las expectativas de aquellos con los que nos relacionamos, sino más bien poder entablar diálogos que aporten valor en los vínculos y generen confianza mutua. Las empresas no están diseñadas para satisfacer todas las necesidades de la sociedad, porque ese no es su rol, pero pueden desarrollar la ciencia y el arte de relacionarse con los distintos públicos con los que mantiene intereses comunes y establecer pactos de compensación por los impactos cruzados que se generan y que aseguren la sostenibilidad de sus negocios.
Pero muchas veces se percibe una sobrevaloración de los reportes de sostenibilidad bajo la perspectiva de rendir cuentas a terceros, y se menosprecia el rol del reporte como generador de la revisión del modelo de negocios y la gestión de las variables competitivas claves para su sostenibilidad. A los primeros que habría que dar respuestas en la empresa son sus propios conductores, sobre cómo están llevando adelante el negocio y bajo qué variables la empresa está operando. 

Por ello, la tendencia en el mundo de los reportes muestra una evolución que va de aquellos informes que reflejaban iniciativas en la triple dimensión de lo económico, social y ambiental, para llegar a las exigencias actuales de identificar los principales impactos en la actividad de la empresa y explicar cómo se los está gestionado a partir de un desempeño responsable.

Cada vez va quedando menos espacio para detallar acciones aisladas que reflejan el de­sem­peño en lo social y ambiental. Hoy las distintas partes interesadas que interactúan con la empresa están más informadas y demandan que dichas acciones reportadas estén alineadas con una matriz de materialidad en la que previamente la empresa haya definido aquellos temas estratégicos que son clave en su competitividad.

En dicho plano, el de la esfera de influencia de la empresa, puede apreciarse aún cierta debilidad de la gestión integrada de la empresa con sus públicos claves: clientes y proveedores, que operan en su cadena de valor.
¿Se puede hablar de sostenibilidad del negocio prescindiendo de la capacidad competitiva de la cadena de valor en la que dicho negocio se desarrolla? Parecería que no. En la esfera de relaciones de la empresa con sus clientes y proveedores yace una enorme oportunidad de mejora, para crear valor compartido y gestionar riesgos extendidos que pueden atentar contra la sostenibilidad de dichos negocios. La construcción de confianza para el desarrollo de relaciones de largo plazo con proveedores, por ejemplo, puede significar un atributo realmente diferenciador que refuerce significativamente la competitividad de la empresa, y en tal sentido, la revisión integral del proceso de compras se hace imprescindible.

El mayor desafío entonces radica en que la empresa halle primero sus propias respuestas sobre el modelo de negocio que ha decidido emprender. Luego, las relaciones con los demás públicos y la comunicación de las iniciativas serán reforzadas por una coherencia que consolidará no solo la reputación de la empresa sino también la calidad de los vínculos que desarrolla con los públicos claves y que son aquellos que legitiman y validan la sostenibilidad de su negocio. M

(*) Fernando Passarelli es coordinador del Programa Valor RSE+Competitividad – AMIA BID FOMIN.Valor,
RSE+CompetitividadEl programa Valor, impulsado por el BID a través del FOMIN y AMIA como agencia ejecutora local, tiene como objetivo incrementar la competitividad y oportunidades de mercado de las pequeñas y medianas empresas. El propósito es difundir las prácticas de RSE en la Argentina particularmente en las Pyme (adaptadas a su realidad) e implementarlas en aquellas que formen parte de la cadena de valor de grandes empresas. Más información: www.valor.amia.org.ar