Más de la mitad de las pymes industriales perdió rentabilidad desde hace un año y medio y vio acotada su posibilidad de invertir, en un contexto marcado por la caída de la demanda y el encarecimiento de insumos. El diagnóstico surge del Informe Coyuntural II-26 del Observatorio PyME, que también registra tensiones en la cadena de pagos.
El relevamiento indica, además, que el 80% de las pymes industriales se vio afectada por la debilidad de la demanda, fuertes incrementos en los costos de las materias primas y tensión en la cadena de pagos. Sobre ese escenario, el foco se desplaza hacia decisiones de gestión para sostener la competitividad y ordenar la operación en un mercado más exigente.
En esa línea, Leandro Schvartzer, director y fundador de Empresarios con Impacto, describió un año de restricciones y mayor presión competitiva para los dueños de pequeñas y medianas empresas. “Si bien es cierto que en el mundo pyme hay una gran diversidad de situaciones, en general es un año restrictivo, mucho más competitivo”, señaló Schvartzer. El directivo también planteó que el esfuerzo de los empresarios no siempre se traduce en mejores resultados, aun con más horas de trabajo. “Los dueños están preocupados, están trabajando muchas horas y logrando resultados más chicos o similares a los años anteriores”, agregó.
Gestión en un mercado restrictivo
Dentro del mismo contexto, Schvartzer diferenció a las compañías que encuentran oportunidades de expansión, aunque enfrentan obstáculos específicos vinculados al crecimiento. “También están las empresas que, en este mercado, les va bien y tienen oportunidades de ir hacia adelante”, sostuvo.
Para sostenerse en un escenario de caída de demanda, se enumeran cinco ejes de trabajo: profesionalizar equipos y procesos; entrenar el “músculo empresarial”; rodearse de otros empresarios y trabajar en red; mantener equilibrio entre vida personal y vida laboral; y cuidar la salud emocional del dueño y de la empresa. La agenda apunta a mejorar la toma de decisiones y la ejecución, con impacto directo en productividad, costos y capacidad de respuesta comercial.
Casos de ajuste y búsqueda de escala
Entre las experiencias relevadas, Ariel Cataldo, presidente de BDK Design, describió decisiones para competir en una industria metalúrgica estancada. “Tenía dos caminos: quedarme como estaba haciendo lo mismo, o querer ser competitivo”, sostuvo y enumeró medidas como bajar costos sin perder calidad, invertir en tecnología, ampliar maquinaria y espacio para producir más en menor cantidad de tiempo, y optimizar el diseño de productos.
En Quality Clean – New Zen, el gerente general Fernando Mollo explicó que la empresa evaluó capacidad ociosa y definió una nueva línea para otro público y canal comercial sin grandes inversiones en infraestructura. En ese proceso, señaló: “Nos dimos cuenta que, si queríamos crecer, teníamos que hacer algo distinto”. La compañía reportó un crecimiento de facturación del 12% en solo 30 días.
En Acquatech, el socio Fernando Corna vinculó profesionalización y trabajo colaborativo como salida ante la crisis: “Como empresarios pymes tenemos que aprender a invertir plata y tiempo en nosotros”.
