La fijación de precios dejó de responder a una lógica lineal de costos más margen y se transformó en una herramienta estratégica con impacto directo en la rentabilidad, la competitividad y la percepción de valor de una marca. En un contexto atravesado por inflación, digitalización, inteligencia artificial y consumidores híper informados, los errores de *pricing* se consolidaron como una fuente relevante de pérdida de ingresos para las compañías.
“El precio impacta directamente en la rentabilidad, en el posicionamiento y en cómo el cliente percibe el valor”, dijo Juan Pablo Di Tommaso, CEO de Centum. En su análisis, un ajuste de pocos puntos puede modificar el resultado final más de lo que suele anticiparse en los tableros comerciales. Aun así, el directivo sostuvo que la definición de precios continúa subestimada dentro de las organizaciones, pese a que involucra un sistema de decisiones y no solo un número.
Entre las fallas más frecuentes aparece la tendencia a definir valores exclusivamente desde los costos internos. Aunque el cálculo financiero sea consistente, el mercado no siempre convalida ese precio. El problema se profundiza cuando el valor se construye “de adentro hacia afuera”, sin incorporar cuánto percibe realmente el consumidor por el producto o servicio.
Otra práctica extendida es competir únicamente por precio. En mercados saturados, los descuentos permanentes pueden sostener ventas en el corto plazo, pero suelen tener un efecto contraproducente: reducen márgenes, erosionan la diferenciación y generan el hábito de esperar promociones para comprar. En ese escenario, la decisión de compra se vuelve más compleja y ya no depende solo del monto final.
“El cliente ya no decide únicamente por el valor económico, sino por la relación entre precio, experiencia y confianza”, dijo Gabriel Otero, CEO de Gosys. Ese cambio obliga a trabajar no solo cuánto se cobra, sino cómo se justifica ese valor antes de que se publique en una góndola o en un canal de comercio electrónico.
La falta de información clara, indicadores y procesos de medición consistentes también aparece como un punto crítico. “Lo que no se puede medir, no se puede gestionar”, dijo Di Tommaso, al referirse a la importancia de los KPI y a la toma de decisiones basada en datos. En paralelo, la percepción de valor ganó peso: dos productos similares pueden sostener precios distintos si uno logra transmitir calidad, respaldo, diseño o experiencia, y muchas compañías subestiman el componente emocional del *pricing*.
Otero señaló otro foco de riesgo en la velocidad de actualización de precios: en economías volátiles como la argentina, ajustar demasiado lento puede destruir márgenes, mientras que hacerlo de manera agresiva puede generar rechazo y pérdida de competitividad. También identificó errores vinculados a la falta de segmentación, cuando se mantiene un único esquema de precios para todos los clientes, canales o regiones pese a diferencias en la disposición a pagar.
A nivel interno, todavía predominan decisiones tomadas por intuición más que por análisis de datos, incluso cuando existen herramientas capaces de medir elasticidad, comportamiento de compra y sensibilidad al precio en tiempo real. La inteligencia artificial empieza a modificar ese escenario con modelos de *pricing* dinámico que ajustan valores según demanda, stock, comportamiento del consumidor o acciones de la competencia, en un contexto donde la comparación de precios en segundos desde cualquier dispositivo dificulta sostener inconsistencias entre canales o propuestas de valor débiles.
