La gestión del gasto corporativo empezó a correrse del esquema de reglas homogéneas hacia modelos de hiperpersonalización financiera, en los que las condiciones de uso se ajustan por rol y por contexto transaccional. El cambio aparece asociado a una brecha entre políticas escritas y prácticas cotidianas, con fricción operativa e incumplimientos que afectan la trazabilidad y cargan de tareas manuales a los equipos de Finanzas.

Durante años, la dirección financiera aplicó una norma única para toda la organización: viáticos, montos y aprobaciones iguales para perfiles con necesidades distintas, como el equipo comercial en la calle y el personal administrativo en la oficina. Ese diseño buscó minimizar riesgos y simplificar la fiscalización, pero el escenario económico y la ineficiencia del modelo estandarizado aceleraron la búsqueda de eficiencia. En el estudio BDO Pulso CFO 2026, el 75 % de los directores financieros ubicó la optimización de costos y la eficiencia operativa como su principal prioridad, en un contexto de presión sobre los márgenes.

La paradoja del control

La distancia entre la norma y el uso real se observa en la sexta encuesta anual sobre gestión de gastos publicada por Center. Aunque el 88 % de las compañías cuenta con una política formal de gastos por escrito, el 61 % de los empleados admite ignorar las herramientas corporativas de reserva y optar por canales externos. Además, el 68 % sostiene que no utiliza esas herramientas porque las desconoce o las considera demasiado engorrosas. Entre los obstáculos reportados por las empresas figuran el desconocimiento de las políticas (49 %) y el incumplimiento deliberado (31 %).

En respuesta, muchas organizaciones ampliaron la distribución de tarjetas corporativas para dar liquidez: el 75 % aumentó el reparto de plásticos. Sin embargo, el control no necesariamente mejora: solo el 18 % logra que sus equipos utilicen exclusivamente las plataformas internas para gestionar y rendir gastos, lo que deriva en un aumento de excepciones manuales que saturan a los departamentos de Finanzas.

Ariel Peralta, cofundador de KURU, planteó que “Una política única termina siendo, en la práctica, demasiado restrictiva para algunos equipos y demasiado laxa para otros”. En esa lógica, cuando la política financiera no contempla la realidad del trabajo cotidiano, el riesgo se desplaza hacia mecanismos informales, pagos en efectivo o compras fuera de plataforma, con pérdida de trazabilidad inmediata.

Reglas dinámicas y barreras de implementación

La transición se apoya en finanzas embebidas (Embedded Finance) e infraestructura modular para pasar de políticas estáticas a reglas programables en el momento de la transacción. Entre los componentes mencionados figuran límites contextuales por categoría comercial, capas de seguridad como 3D Secure, CVV dinámico y tokenización en billeteras digitales, además de la emisión instantánea de tarjetas virtuales temporales por proyecto o uso específico.

Persisten barreras operativas. Investigaciones de Forrester señalan que el 80 % de las organizaciones recopila grandes volúmenes de datos transaccionales sin integrarlos de forma fluida; el 63 % opera sin recursos o equipos dedicados y el 42 % identifica la capacitación del personal como principal traba. En ese marco, el Deloitte CFO Signals Survey indica que el 50 % de los CFOs fija la transformación digital como meta central, el 49 % prioriza la automatización y el 87 % considera determinante a la inteligencia artificial.

En el plano interno, Peralta sostuvo que “El colaborador deja de sentir que la política de gastos es un obstáculo burocrático”, cuando las reglas se diseñan según necesidades concretas de cada área y se ejecutan de forma automática con auditoría en tiempo real.