En Argentina, venderle a grandes compañías puede representar una oportunidad para las pymes, pero también un riesgo si la negociación se encara desde la necesidad y termina en concesiones que reducen el margen. Un relevamiento realizado por LHH Argentina, en base a datos de ARCA (Agencia de Recaudación y Control Aduanero), estimó que a julio de 2025 había 605.000 empresas activas en el país.

La concentración de la actividad aparece como un dato estructural para entender por qué las grandes cuentas resultan atractivas. De acuerdo con el Instituto Nacional de Estadística y Censos (Indec), las 20 empresas más grandes concentran el 29,6% del valor agregado bruto (VAB) generado por las 500 empresas más grandes del país durante 2025. En paralelo, las pymes con una plantilla menor a 200 trabajadores representan el 99% de las compañías registradas, mientras que las grandes empresas suman el 0,6% del total.

En ese contexto, Juan Manuel García, consultor y trainer certificado en negociación SMARTnership® para América Latina, plantea que el interés por acceder a grandes clientes es generalizado, aunque el desafío se ubica en sostener condiciones comerciales. “Me atrevería a decir que casi todas las pymes argentinas (99%) quieren venderles algún servicio o producto”, comentó García, consultor.

Errores que deterioran el margen

El primer punto crítico es confundir tamaño con poder. El planteo sostiene que las grandes empresas utilizan su nombre, volumen y el peso de su facturación para generar un efecto psicológico antes de discutir condiciones, con frases como “Somos tu cliente más importante”, “Trabajar con nosotros te abre puertas” o “Si esto funciona bien, hay mucho más por venir”. Para García, la diferencia pasa por el costo de no acordar para cada parte.

El segundo error es creer que el margen se protege con argumentos. Aun con presentaciones de valor, datos de mercado y documentación de costos, el comprador puede insistir con descuentos si percibe necesidad de cierre del lado del proveedor. En esa línea, el consultor plantea que la velocidad con la que se concede bajo presión funciona como señal sobre cuánto espacio queda para pedir más.

Ampliar la negociación más allá del precio

El tercer aspecto es reducir la negociación al precio, una variable de “suma cero”. La propuesta es ampliar la mesa hacia variables que no necesariamente funcionan bajo esa lógica: plazos de entrega, condiciones de pago, volumen por período, exclusividad, soporte técnico, garantías, transferencia de conocimiento o riesgo compartido. La lógica es que existen costos y valores asimétricos: lo que cuesta poco a una parte puede valer mucho para la otra.

Un ejemplo concreto plantea que, si el cliente solicita entregas semanales para mantener inventarios bajos, el proveedor puede proponer dos entregas mensuales de mayor volumen si cuenta con capacidad de almacenamiento. En ese esquema, el ahorro para el proveedor puede llegar a hasta 50% en costos de transporte, mientras que para el cliente el costo es menor.

Como criterio de preparación, García sostiene que la negociación empieza antes de sentarse a la mesa, con la construcción de alternativas reales que reduzcan dependencia. “El proveedor tiene algo que el cliente subestima sistemáticamente: la opción de no cerrar”, sostuvo.