El ingeniero y especialista en desarrollo organizacional Jacques Giraud y el piloto licenciado y graduado en Física Lucas Alonso-Munoyerro plantean que la consciencia, una cualidad asociada al liderazgo, encuentra su límite cuando el desafío es interno: el encuentro con uno mismo. En ese marco, sostienen que el proceso no empieza conduciendo a otros, sino aprendiendo a liderarse.
La propuesta se apoya en el liderazgo situacional consciente, un enfoque que busca adaptar el estilo a las necesidades de cada integrante del equipo. Ese repertorio incluye cuatro registros: dirigir, persuadir, participar o delegar. La premisa es que cada persona puede estar en un momento distinto y requerir, por lo tanto, una energía diferente por parte de quien lidera.
Liderazgo interno y diálogo personal
El planteo central es trasladar esa misma mirada hacia adentro. Según los autores, también se necesitan diferentes formas de “liderazgo interno”, que varían según el momento y la situación. En algunos días, por ejemplo, aparece la necesidad de autopersuadirse para sostener un hábito: “Hay días en los que no queremos levantarnos para ir al gimnasio y necesitamos autopersuadirnos, reconectando con nuestro propósito”, escriben.
En otros casos, frente a una tarea postergada durante varios días, emerge una energía más directiva: “Esto lo terminas hoy, sí o sí”. A partir de esos ejemplos, invitan a observar el propio diálogo interno y a preguntarse cómo se habla una persona cuando necesita movilizarse.
La reflexión se amplía con una comparación: si esa energía predominante hacia adentro es la misma que se utiliza con mayor frecuencia para liderar a los demás. Para Giraud y Alonso-Munoyerro, allí comienza la creación de consciencia: observarse con una mirada crítica y curiosa, pero no juzgadora. En ese proceso, la humildad permite reconocer lo que aparece sin necesidad de defender una imagen.
Feedback, congruencia y responsabilidad
El texto también destaca el valor del feedback de otros y del autofeedback para identificar patrones de comportamiento, juicios y creencias que desde adentro pueden resultar invisibles. Sin embargo, los autores advierten que observar no alcanza: la consciencia exige actuar con congruencia y sostener una mentalidad de aprendizaje.
Esa exigencia implica revisar de manera constante si lo que se piensa, se dice y se hace representa aquello que se quiere ser. Desde esa perspectiva, mejorar deja de significar “corregirse” y pasa a ser alinearse: acercarse, experiencia tras experiencia, a una versión cada vez más congruente de uno mismo.
En ese marco, proponen preguntas personales antes de enfocarse en lo que debería cambiar el equipo: qué no se está viendo de uno mismo, qué comportamiento se sigue justificando aunque ya no representa al líder que se quiere ser y qué habría que reconocer para empezar a liderar de otra manera.
La consciencia, señalan, trae responsabilidad: una vez que se ve con claridad, ya no es posible actuar igual sin saber que se elige hacerlo. Para los autores, cuando un líder observa, reconoce, acepta y alinea, no solo fortalece su consciencia interna, sino que también desarrolla empatía para reconocer, sin juicio, los bloqueos y procesos de crecimiento de quienes lo rodean.
