La inteligencia artificial (IA) dejó de ser, para las grandes empresas, un diferencial basado en el acceso a modelos avanzados. El punto de separación se trasladó a la capacidad de implementación: integrar herramientas en procesos, transformar la operación y generar aprendizaje interno con mayor velocidad que los competidores.
Federico Ruiz Guiñazú, gerente general de Wonderful para el Cono Sur, sostiene que la expansión de la tecnología expuso una paradoja: disponer de IA no garantiza valor. En su análisis, incorpora un dato de McKinsey para dimensionar el nivel de adopción: cerca del 88% de las organizaciones ya incorporó inteligencia artificial en al menos una función de su negocio. En ese marco, el eje se concentra en “quién consigue integrar las herramientas tecnológicas a su operación antes y mejor que sus competidores”.
El directivo describe un cambio de paradigma en la toma de decisiones corporativas. Durante los últimos dos años, muchas compañías aceleraron pruebas con nuevos modelos, desarrollaron asistentes internos o automatizaron tareas específicas. Para Ruiz Guiñazú, esa etapa resultó necesaria, pero representa “apenas el punto de partida”, en la medida en que la transformación de fondo aparece cuando la IA deja de quedar confinada a una función y empieza a modificar el flujo de trabajo en un “sistema de agentes”.
En ese pasaje, la ejecución se vuelve el desafío central. Los procesos operativos no se organizan por áreas aisladas, sino que atraviesan departamentos, sistemas y personas. Un reclamo puede comenzar en atención al cliente, pasar por operaciones, involucrar al equipo legal y terminar en finanzas. Un crédito hipotecario atraviesa validaciones, análisis documentales y distintas instancias antes de llegar a una aprobación. Sin embargo, muchas implementaciones siguen orientadas a resolver tareas individuales, cuando el potencial está en transformar procesos completos.
Esa brecha ayuda a explicar por qué numerosas iniciativas no logran escalar. El reto incluye integrar la IA con sistemas construidos durante años, ordenar información y datos dispersos, establecer mecanismos de gobernanza y acompañar a las personas en un cambio que, en la práctica, es organizacional antes que tecnológico. En ese marco, Ruiz Guiñazú también señala el rol del equipo local de Wonderful en el trabajo con empresas.
El análisis cuestiona, además, la idea de “esperar” a que la tecnología madure. La ventaja competitiva, plantea, no evoluciona al ritmo de los modelos sino del aprendizaje organizacional: la primera implementación obliga a ordenar información, conectar sistemas y desarrollar nuevas capacidades; la segunda resulta más simple porque la organización ya aprendió qué automatizar, qué requiere supervisión humana y cómo integrar agentes inteligentes. “La próxima ventaja competitiva no será la inteligencia artificial”, señaló Ruiz Guiñazú, “será la capacidad de ejecutarla mejor que los demás”.
