Una gerente de una empresa “muy reconocida” llegó a consulta con insomnio, ansiedad y una incapacidad creciente para desconectarse del trabajo. La compañía ofrecía aplicaciones de mindfulness, semanas del bienestar, días libres y un servicio de asistencia psicológica, pero los equipos trabajaban con menos personal del necesario y el liderazgo enviaba mensajes los domingos esperando respuestas inmediatas, en medio de una implementación de inteligencia artificial mal planificada.
En ese contexto, casi nadie se animaba a utilizar esos beneficios porque hacerlo seguía siendo visto como un signo de debilidad. Quienes participaban de las actividades volvían para encontrarse con el doble de trabajo acumulado. A la presión se sumaba la culpa: la directiva sentía que no podía responder a las exigencias y le resultaba difícil reconocer que estaba inmersa en una cultura organizacional “a punto de explotar”. “En mi empresa nos cuidan muchísimo”, repetía.
Ese contraste ilustra el wellwashing, un “lavado de cara del bienestar” o “bienestar cosmético” que aparece cuando una organización comunica y promueve el bienestar laboral y la salud mental, pero mantiene intactas las condiciones que generan estrés, agotamiento y malestar. Como ocurre con el greenwashing, la distancia entre discurso y realidad no se limita a un problema de comunicación: también invisibiliza las causas del malestar laboral.
La evidencia científica marcó límites a los programas individuales cuando el problema está en el diseño del trabajo. William Fleming, investigador del Wellbeing Research Centre de la Universidad de Oxford, analizó respuestas de más de 46.000 trabajadores de 233 organizaciones del Reino Unido. Sus hallazgos cuestionaron la idea de que, por sí solos, los programas individuales de bienestar alcancen para mejorar la salud.
El fenómeno también tiene impacto económico. Gallup estimó que el estrés laboral le cuesta a la economía mundial cerca de 8,9 billones de dólares al año, aproximadamente el 9% del PBI global. En ese marco, el riesgo no está en ofrecer beneficios, sino en usarlos como coartada para evitar revisar condiciones reales de trabajo. “Te dimos herramientas para gestionar el estrés; si seguís mal, el problema sos vos”, es el mensaje implícito.
Entre las consecuencias, Analía Tarasiewicz describió tres efectos: erosión de la identidad profesional, ruptura del “contrato psicológico” y parálisis cognitiva asociada al estrés sostenido. En el primer caso, la persona duda de sus capacidades y atribuye el malestar a una falla individual, lo que puede derivar en sobreesfuerzo, presentismo extremo y burnout. En el segundo, la convivencia entre campañas internas y jornadas interminables deteriora la confianza, reduce el compromiso y vuelve el vínculo con la empresa más transaccional. En el tercero, el estrés sostenido afecta funciones vinculadas al pensamiento estratégico, la creatividad, el aprendizaje, la colaboración y la toma de decisiones.
Deloitte identificó que una parte importante de los colaboradores evita utilizar beneficios de salud mental por miedo a ser percibida como débil o por el costo laboral que supone hacerlo. La conversación se vuelve más urgente con la inteligencia artificial: Microsoft y LinkedIn revelaron que el 68% de los líderes considera que el ritmo del cambio digital ya supera la capacidad humana de adaptación, y Boston Consulting Group señaló que las implementaciones de IA tienen muchas menos probabilidades de éxito cuando se desarrollan sobre culturas desgastadas.
Tarasiewicz planteó la necesidad de un Human + Tech Mindset, un marco que integra liderazgo, salud mental, productividad, cultura organizacional e inteligencia artificial para acompañar la transformación del trabajo en las organizaciones
