La gestión del talento forma parte de la gestión de las organizaciones y se encuentra supeditada a las mismas restricciones. Las organizaciones deben permanentemente demostrar que pueden cumplir su rol social, ya sea proveyendo bienes y servicios en condiciones favorables a cambio de un precio, prestando un servicio de interés para un sector de la sociedad o administrando los recursos públicos.
La gestión por objetivos surge como mecanismo para gestionar y orientar el talento. Esta permite planificar los resultados a alcanzar para cada subsistema de la organización, y permite en el futuro verificar el grado de cumplimiento de dichos resultados.
Antes de avanzar, es importante aclarar términos que suelen tener interpretaciones ambiguas en la bibliografía. En adelante vamos a referirnos a un objetivo como la expresión de algo que quiere lograrse en el futuro, marcando un sentido o dirección (por ejemplo, mejorar la experiencia del cliente). Un indicador será la manera que encontramos para medir ese objetivo (por ejemplo, el resultado de una pregunta en la encuesta a los clientes) y la meta será el valor que queremos alcanzar en dicho indicador, en un período de tiempo determinado. Cuando un indicador es muy relevante se denomina KPI por sus siglas en ingles.
Un problema muy habitual en organizaciones muy grandes es que los objetivos que se definen en cada área no necesariamente están ligados con los objetivos del suprasistema al que pertenecen.
Es frecuente que un área se formule KPIs para evaluar su propio desempeño, pero que esos indicadores midan elementos no necesariamente perseguidos por sus superiores.
La organización jerárquica de los objetivos busca garantizar que los mismos estén alineados entre sí. Es decir que el cumplimiento de un objetivo de nivel inferior contribuya al cumplimiento de su objetivo de nivel superior.
Una herramienta muy difundida para ordenar y alinear objetivos es conocida como la cadena de medios a fines. Esta herramienta permite generar una estructura de árbol en la que cada objetivo de nivel superior (denominados fines) se desglosa en objetivos de nivel inferior (medios). La cantidad de niveles del árbol es flexible y adaptable a la situación de cada organización.
Para completar la cadena debemos partir de un objetivo y preguntarnos ¿para qué?, si queremos conocer a que fin está contribuyendo, y ¿cómo? Si queremos desglosar de qué manera lo podemos alcanzar.
Un ejemplo sencillo podría ser:
En este ejemplo, si partimos de “Aumentar las ventas” y nos preguntamos ¿para qué?, la respuesta me lleva a comprender qué estoy buscando lograr. Si me pregunto ¿cómo?, las múltiples respuestas me permiten comprender las estrategias a desarrollar para lograrlo. El árbol podría tener muchísimos niveles hasta alcanzar objetivos de nivel operativo.
En la práctica la construcción del árbol de objetivos requiere la participación de todos los niveles de la empresa. Por ejemplo, el director comercial podría recibir de la alta gerencia el objetivo de aumentar la participación de mercado. Luego él junto a su equipo deberán formular las estrategias necesarias para lograrlo, y plasmarlas como objetivos de nivel inferior. Estas estrategias serán los fines que deben alcanzar las gerencias y jefaturas inferiores, las que volverán a preguntarse ¿cómo? recursivamente.
Cuando se alcanzan niveles suficientemente detallados, siempre será posible encontrar indicadores que midan si se están cumpliendo esos objetivos. Un indicador será relevante solo si mide razonablemente un objetivo alineado con la estrategia de la empresa. Por ejemplo, si la empresa se encuentra en expansión, los indicadores relacionados con la contratación serán muy importantes (tiempos de contratación, costos de contratación, tasa de retención). Pero si la empresa ha alcanzado la madurez, los indicadores de eficacia tomarán roles preponderantes (calidad del ambiente de trabajo, productividad, ausentismo, eficacia de la capacitación).
La cadena permite analizar si los objetivos e indicadores clave están orientados hacia los de nivel superior, y permite analizar la integridad de las estrategias planteadas y encontrar estrategias clave que fueron omitidas.
Es importante que la cadena o árbol de objetivos se mantenga dinámicamente actualizado, ya que es común modificar las estrategias ante, por ejemplo, cambios del entorno. Y cuando esto ocurre muchas veces los objetivos de niveles inferiores no se actualizan, y las áreas operativas siguen persiguiendo objetivos que ya no son estratégicos para la alta dirección.
Garantizar la coherencia y relevancia de los objetivos es esencial para que el talento organizacional se alinee hacia un destino en común, y para poder reconocer un indicador como un verdadero KPI.
Orientar el talento en la dirección correcta es fundamental para lograr una gestión eficiente y motivante, y en organizaciones grandes resulta muy desafiante. La herramienta propuesta es el inicio de un camino a la gestión por objetivos, la evaluación del desempeño por indicadores, y los tableros de monitoreo alineados con la estrategia empresarial.
