La Capacidad de Escuchar.
La comunicación es lo que define un estilo de liderazgo en el cual se concilian eficiencia y valores humanos. La comunicación implica el uso de la voz como un instrumento para transmitir la visión y además destaca la importancia de saber escuchar. Sin embargo, en una pirámide jerárquica, la capacidad de escuchar no es una función del liderazgo, ya que la información sigue un curso ascendente y las decisiones se transmiten hacia abajo.
Las mujeres mencionadas en el presente trabajo son buenas interlocutoras y ése es un aspecto dominante en sus estilos de management. Utilizan esa capacidad como un medio para recoger información que se relaciona con las decisiones gerenciales, y como una manera de hacer que el personal de sus organizaciones sienta que sus ideas y sugerencias son estimadas. Frances Hesselbein considera que escuchar es una disciplina básica dentro de su estilo de liderazgo. En su opinión, un buen líder es alguien que sabe “exactamente cómo obtener lo mejor de su personal”, y sólo un líder que escucha atentamente puede esperar lograrlo. Su política de estar siempre dispuesta para escuchar cualquier sugerencia que el personal de su compañía tenga que hacer -junto con su reticencia a mirar el reloj mientras conversa con alguien- pone de manifiesto su creencia en los valores femeninos de protección y comunicación.
Dorothy Brunson se valió de este recurso -el de escuchar- para aprender a manejar al personal.
Después de escuchar sabía qué rol debía adoptar en una situación dada, qué aspecto de ella misma tenía que sacar a relucir. En el Centro de Desarrollo Ejecutivo que dirige Nancy Badore se enseña a los directivos a comunicar sus ideas a sus superiores, y también se contempla, como corolario, el hecho de que sepan escuchar las propuestas de sus subalternos. Los cambios en el estilo de management de la Ford, en los cuales tuvo un papel decisivo Nancy Badore, proporcionan un claro ejemplo de lo que significa escuchar en una compañía moderna. Con todo, el problema crucial en esta revolución empresarial estriba en la necesidad de que los líderes -que no han sido
tradicionalmente buenos interlocutores- aprendan a escuchar a su personal.
Escuchar es quizás una habilidad típicamente femenina. Los estudios sobre las diferencias en el uso del lenguaje revelan que los hombres suelen hablar mucho más que las mujeres, mientras éstas escuchan con más asiduidad. Además, la manera de escuchar de las mujeres también difiere: es más intensa, más reflexiva y más atenta. Las diferencias entre los dos sexos son notables en este aspecto, y se pueden aplicar tanto a la actividad laboral como a la vida familiar, aunque hay una persistente creencia masculina de que las mujeres son habladoras mientras ellos son individuos sobrios y callados.
La mayor disposición de las mujeres a escuchar difícilmente pueda sorprender a alguien, puesto que escuchar es precisamente una característica de los subordinados. Y éstos, para sobrevivir, tienen que aprender a leer las emociones, discernir los deseos y anticiparse a las necesidades de quienes ejercen el control.
Pero esta tendencia a escuchar subsiste en las mujeres a medida que se alejan de las posiciones de subordinación, y eso se desprende de las entrevistas diarias con las mujeres incluidas en este trabajo.
Aun cuando ellas han encontrado sus voces y han empezado a expresarse con firmeza, estas mujeres conservan, a pesar de eso, una gran capacidad para escuchar. Eso implica que escuchar no es sólo una consecuencia del status de subordinado, sino también algo que incumbe a la condición de mujer. Por ejemplo, Carol Gilligan observa -en su libro A Different Voice- que la habilidad y disposición de las mujeres para escuchar “se origina no sólo en la subordinación social, sino además en la esencia de sus intereses morales”. Es una habilidad intrínseca a sus valores de responsabilidad, comunicación e inclusión, y no simplemente un resultado de su condición de segundo sexo. Las mujeres consideran que escuchar es una manera de hacer que los otros se sientan cómodos e importantes, y un medio de alentarlos para que encuentren su propia voz y crezcan. Sara Ruddick, en su libro Maternal Thinking, reconoce que escuchar es un aspecto de la labor de protección, que es una característica de cómo las madres contribuyen al desarrollo de sus hijos. Por lo tanto, la propensión a escuchar subsiste aun cuando las mujeres asumen posiciones de conducción; es parte esencial del talento femenino “hacer crecer a los otros”. Es un interés ético que refleja los valores humanos de la mujer, además de un eficiente recurso para estimular el flujo de información.
Una de las mujeres que entrevisté cuando estaba por escribir este libro me habló acerca de lo que ella llama atención analítica, un elemento esencial de su estilo de management. Esta mujer es Nancy Singer, presidenta y directiva principal de Permier Banks, una división integrada por seis bancos que pertenece a First America Corporation, un consorcio empresarial del Medio Oeste de Estados Unidos.
Ella tiene a su cargo 340 empleados y se las ingenia para programar citas regulares casi todas las mañanas de modo que el personal pueda acercarse a su oficina “sólo para conversar”.
Nancy Singer piensa que la mayoría de los directivos comete el error de creer que un estilo de management se puede aplicar en cualquier empresa. “Eso es incorrecto, existen diferentes estilos que se adaptan a diferentes planteles de personal, pero sólo se puede saber cuál es el adecuado si se toma el tiempo necesario para conocer a su personal. Y eso no significa informarse a grandes rasgos. Una tiene que conocer los detalles, interpretar hasta las características más sutiles de su personal. Y eso se consigue escuchando lo que dicen los empleados sobre sí mismos, acerca de sus funciones y lo que pretenden del futuro.”
Mientras escucha, Nancy Singer analiza todo constantemente. “Me pregunto a mí misma qué motiva a esa persona, o si la motivación es exclusivamente monetaria. ¿Esta persona necesita de la aprobación del grupo? ¿Qué tan ambiciosa es? ¿Cuál es su mayor prioridad, su familia y su vida personal, o su carrera profesional? Cuando ya poseo este tipo de información puedo decidir cómo actuar; quién necesita una mano, quién requiere espacio, quién necesita más orientación. Escuchar me permite saber cuándo promover a alguien, cuándo exigir, cuándo estimular y cuándo amonestar.
Me permite lograr una complementación entre la persona y el puesto que ocupa. Pero lo más importante es controlar las expectativas y eso sólo se puede conseguir si uno ha recogido suficiente información, si ha podido escuchar con sensibilidad lo que opina el personal.”
Singer describe el proceso como una síntesis de capacidad intelectual y respuesta emocional. “Lo que realmente importa es utilizar la capacidad de análisis para ponerla al servicio del conocimiento humano.” Por lo tanto, la atención analítica es un recurso esencial para establecer el necesario nexo entre los resultados financieros y los intereses del personal, entre los fines y los medios, entre la eficiencia y los valores humanos.
La Negociación.
Cuando se les pregunta a Dorothy Brunson y Barbara Grogan cuál consideran su mayor cualidad, ambas contestan con determinación que son “buenas negociadoras”. La complacencia de Dorothy Brunson en el proceso es evidente: “Negociemos” es su respuesta inmediata cuando se le pide algo.
Pero negociar no significa para ella simplemente una manera de ganar, es un proceso que le permite forjar relaciones. Su intención no sólo es lograr un trato conveniente para los intereses de su compañía, sino además dejar satisfecha a la otra parte, de modo que ésta “vuelva en otra oportunidad”. Por consiguiente, al considerar la interacción en el largo plazo, está usando la negociación para tender un puente entre la eficiencia y los valores humanos.
Según las hipótesis de Leonard Greenhalgh -profesor de la carrera de Administración de Empresas en la Amos Tuck School de la Universidad de Dartmouth- este criterio de negociación, que supone un esfuerzo de colaboración en el largo plazo, es característico de las mujeres. Greenhalgh ha realizado una amplia investigación acerca del perfil de un negociador eficiente y de las diferencias en los estilos de negociación entre hombres y mujeres. De esto concluye que los valores femeninos de interdependencia y reciprocidad les permiten a las mujeres hacer negociaciones sobre la base de relaciones estables, lo cual requiere contacto, interacción y acuerdo entre las partes. Por el contrario, los valores masculinos de independencia, competitividad y autonomía hacen que los hombres estén más dispuestos a considerar las negociaciones como una posibilidad de ganar o sacar ventaja sobre el oponente, que de colaborar o forjar una relación.
Greenhalgh señala que las metáforas del deporte acerca del triunfo, la derrota y los tantos marcados han predominado por largo tiempo en el concepto de negociación que se aplica en el ámbito comercial, mientras éste estuvo exclusivamente manejado por hombres. El investigador atribuye esta circunstancia al papel que han jugado los deportes en el desarrollo masculino y al predominio de los juegos de competencia entre los varones. Asimismo, ha observado que los juegos de niñas les enseñan a éstas la importancia de preservar y consolidar las relaciones -con una proyección al largo plazo-, mientras los juegos de varones estimulan y consolidan sus sentimientos de autovaloración a expensas de las relaciones, un planteo competitivo que es necesariamente de corto plazo.
Contrariamente a lo que opinan otros observadores, como Betty Harragan y los autores de The Managerial Woman, Greenhalgh no considera los juegos de niñas como una “inútil pérdida de tiempo”, sino como un valioso entrenamiento para la tarea de promover las relaciones humanas.
Además, observa una declinación en la tendencia de los hombres a confiar sólo en las reglas, de acuerdo con la metáfora de “jugar dentro de los reglamentos”. Este punto de vista legalista ha fomentado una tendencia a la disputa entre los negociadores, al debilitar paulatinamente la importancia de la confianza mutua. Asimismo, Greenhalgh señala que las normas deportivas no permiten que un equipo deje ganar al otro una semana para obtener a cambio la misma concesión del otro equipo para la semana siguiente, puesto que “el pasado y el futuro de las relaciones vigentes entre las partes es irrelevante en los deportes”.
Greenhalgh piensa que la mujer podría jugar un papel mucho más activo en las negociaciones -por ejemplo, en los tratados internacionales-, debido a su predisposición hacia los acuerdos de colaboración y a su preocupación por consolidar las relaciones. Considera que hay bastantes problemas en el ámbito político internacional, o en el mundo de los negocios, como consecuencia de
esa tendencia masculina a concentrarse en la “victoria” y recurrir a las normas excesivamente legalistas.
Mientras las cualidades del liderazgo femenino van adquiriendo cada vez más importancia en la esfera pública, las aptitudes de la mujer para la negociación en el largo plazo, su capacidad de escuchar y de crear un ambiente en el cual el personal trabaje con entusiasmo, contribuyen a salvar la distancia que separa los ideales de eficiencia y valor humano. Esta integración de los valores ha generado un tipo de liderazgo más participativo y está modificando el prototipo de líder agresivo todavía vigente. El heroico líder solitario se considera hoy no sólo como un ser espiritualmente aislado, sino también ineficiente. La Ford Motor Company, buscando una frase que sintetizara con elocuencia el motivo de sus cambios estructurales, adoptó el siguiente lema que expresa su reconocimiento: “No más héroes”.
Jean Baker Miller considera que “las mujeres tienen un mayor sentido de la correspondencia entre los aspectos físicos, emocionales y mentales que los hombres”. Hay que tener en cuenta que las mujeres -tanto tiempo relegadas al ámbito privado- se han integrado a la esfera pública con sus valores, sus habilidades y experiencias. Quizá por eso estén en mejores condiciones de hacer frente a las necesidades actuales del personal.