La industria automotriz está en un momento floreciente. Uno de los actores, una firma con más de 30 años en el país en el rubro de camiones -pesados y semipesados y ahora también en livianos-, atravesó en lo que va de la década por su momento de mayor crisis y ahora por una etapa de reactivación que marca una recuperación extraordinaria.
El autor de este impresionante turn-around es el presidente y director general de IVECO, el economista Horacio Losoviz. Esta es, según su propio testimonio, la historia de este “retorno del frío”. De paso, se explica la estrategia de la firma, todo lo que ocurrió en el fracasado proyecto conjunto con General Motors, y los riesgos que acechan a la industria en un mundo plagado de subsidios y con un régimen donde hay obligatoriedad de exportar.
– ¿Cuándo comienza este proceso de reactivación de la empresa?
– El proceso reciente de IVECO comienza a fines de 1990. De las acciones de la firma, 70% fueron compradas por CAMCOR, Camiones Córdoba, donde había distintos socios, sin que ninguno tuviera una posición dominante. En julio de 1991, parte de los socios de CAMCOR deciden tomar la mayoría accionaria. Así, Jorge y Andrés Garfunkel tomaron el control de 100% de CAMCOR, que a su vez es titular de 70% de IVECO. El restante 30% lo tiene Fiat de Italia, a través de su división IVECO (la tenedora real de las acciones es IVECO South America).
En esa misma fecha me ofrecieron el cargo de presidente de la firma. Pedí asumir la presidencia y la dirección general por lo menos durante dos años, para poner en orden la compañía, y después designar director general en el momento oportuno.
Durante ese lapso me manejo con absoluto poder de decisión, garantizándoles a los accionistas el nivel de información adecuada. En una compañía en crisis es necesario manejar todas las riendas.
Esta es una empresa que había perdido cerca de US$ 20 millones en los últimos años.
Empieza entonces una nueva etapa en julio de 1991. Por suerte se producen cambios importantes en el mercado y en la situación de la industria automotriz. De vender 598 unidades en 1990, IVECO pasó a vender 840 en 1991. En 1992 facturó 1.412 vehículos y la estimación para 1993 es que se aproximará a las 2.000 unidades. Entre 1991 y 1993, el crecimiento va a ser de 150%. Pasaremos de 800 unidades a 2.000. Hay una reactivación y un mejoramiento. El año pasado terminó con ganancias y para 1993 se estiman utilidades de importancia mayores que el ejercicio anterior.
La nueva situación permitió la colocación de commercial papers. Las dos emisiones lanzadas este año, por US$ 5 millones cada una, se colocaron en menos de 72 horas. Se cambió el perfil del pasivo, y tenemos mejor posición en la situación bancaria. Hemos logrado un mejoramiento en la tasa y plazos fijos más largos.
– ¿Cuál es el horizonte, la perspectiva para la industria automotriz, y en especial para el sector camiones, que es el fuerte de IVECO, en los próximos años?
– Estamos metidos en un mundo de subsidios. Los precios de los productos no son reales, ni a los costos internos ni a los externos. Todos los países están promoviendo la venta externa de vehículos. En algunos países en desarrollo se ha llegado al disparate de importar camiones usados, que es el sueño de todo país desarrollado: sacarse la chatarra de encima y producir para su reemplazo.
La importación de vehículos está hoy abierta, con las únicas restricciones del régimen automotriz. El fenómeno es complicado, pero no nos ha afectado. Nuestra compañía tiene mucho prestigio, garantiza un suministro de repuestos a lo largo de todo el país, con un servicio adecuado. En el caso de los camiones estas circunstancias son decisivas a la hora de una adquisición.
– Eso es válido para terceras marcas que no están en el mercado argentino, pero ustedes mismos, ¿no podrían importar los camiones IVECO que se fabrican en Italia y venderlos aquí?
– En el país hay cuatro fabricantes de camiones: nosotros, Ford, Saab Scania y Mercedes Benz. Ford está en la franja de carga liviana. De modo que nosotros competimos con Saab Scania en camiones pesados y con Mercedes Benz en pesados y semipesados. Scania tiene un esquema de complementación con Brasil muy armado. En el caso de Mercedes se nota un reemplazo de productos nacionales por vehículos traídos de Brasil. Nosotros también podríamos hacer lo mismo, pero hay un punto que es clave: lo que introduzca cualquier terminal tiene que estar compensado.
Solamente importamos por los montos que estamos seguros de exportar, y el gran crecimiento de nuestra producción local nos lleva a que la compensación de partes y piezas sea cada vez mayor. Esa circunstancia nos preocupa y nos obliga a un esfuerzo exportador con pérdidas muy grandes.
La obligación de compensar nos obliga a ser prudentes. Por supuesto que existen mecanismos, como la importación a través de terceros. Cualquier persona natural puede hacer la importación paralelamente.
– Si son individuos los que importan vehículos de una determinada marca, ¿la terminal de esa misma marca no tiene obligación de compensar?
– Nosotros consideramos que el régimen automotriz es bueno. Ha demostrado ser inteligente, con un esquema en el cual tenemos protección, pero no total. Nos obliga a compensar, con lo cual se requiere un esfuerzo que nos da la posibilidad de crecer. Por lo tanto, es un régimen que hay que proteger y cuidar.
– El esquema consiste en que tienen obligación de exportar por el mismo monto que importan en concepto de partes, repuestos, piezas, etc.
– Todo lo que importemos tiene que estar compensado en un lapso que no va más allá de 1995.
– ¿Y cómo está la balanza en el caso de ustedes?
– A corto plazo estamos en un problema complicado, porque la producción crecerá en casi 150% para el período ´92-´94. Por otro lado, si exportamos demasiado desatendemos el mercado local, que ha crecido rápidamente en los últimos tiempos. Pero si queremos atender el mercado local, no podemos exportar lo suficiente para compensar, y por otro lado tenemos que importar cada vez más en partes y piezas para poder atender el mercado local.
Esto es algo en lo que el régimen automotriz no pensó en un comienzo. Si no producimos lo suficiente en el país nos amenazan con la importación, y si producimos todo para el mercado interno descuidamos la exportación. Además, si producimos todo lo que la demanda interna requiere, habrá que aumentar las importaciones. Entonces hay algo que no camina en esta ecuación, a pesar de la
buena voluntad. Lo que sin duda no se puede negar es que la cifra de vehículos producidos en el país en estos dos años fue de tal magnitud que no hubiera sido posible reemplazarla a través de importaciones sin dañar severamente las reservas del país.
– ¿Pasó el mal rato que ha sufrido IVECO, que vio naufragar un proyecto ambicioso como el que tenía planteado con General Motors?
– En aquel momento creímos que General Motors era una gran oportunidad. Se trataba de fabricar las pick-ups GM en Argentina, reemplazar la producción en Brasil, y generar la red de intercambio con Brasil para importar automóviles. Se planteaba un volumen de producción significativo: 24 o 25 mil unidades, de las cuales 7 u 8 mil quedaban en la Argentina y el resto se exportaban a Brasil. Así se originaría la moneda de intercambio que nos permitiría importar automóviles.
El proyecto era interesante y fue armado muy trabajosamente por nosotros. El primer paso complicado fue convencer a Fiat, que es nuestro socio de producción, y a quien había que consultar antes de tomar una decisión de esta naturaleza. Logramos la autorización de Fiat para el acuerdo, previa consulta con los otros socios locales.
A partir de allí se comenzó a trabajar muy intensamente con los equipos técnicos de GM. En noviembre del año pasado, empezamos a percibir que algunas cosas comenzaron a cambiar. Aun así no era posible pensar que, después de siete meses de trabajo conjunto y decisiones, se establecieran
negociaciones en forma paralela sin nuestro conocimiento.
A finales de 1992, desde GM de Brasil nos comunican que están negociando también con Ciadea (ex Renault, comprada por socios argentinos y brasileños vinculados a la industria de autopartes).
Posteriormente nos manifiestan su preferencia por esta alternativa.
Nosotros teníamos un panorama bastante confuso. Hubo cambios internos significativos en General Motors, y se produjeron muchos acontecimientos. Percibimos a partir de ahí que las personas que hasta ese momento habían negociado con nosotros, ahora se habían alejado.
Posteriormente nos enteramos de que General Motors había alterado muchos de los criterios que a nosotros nos habían impuesto. Nos costaba creer que Renault Francia pudiera autorizar un acuerdo a la empresa sucesora de Renault Argentina con una firma que iba a competir en todas sus líneas. Por otro lado, nos parecía absurdo que General Motors pudiera venir a la Argentina para hacer
inversiones, e instalarse en un galpón alquilado, pintando todos los vehículos en Ciadea.
– Pero, precisamente, ése es uno de los puntos esgrimidos como fundamentales por General Motors para tomar la decisión. La planta de Ciadea ya existía y no había que hacer esa inversión. Ustedes no la tenían.
– En nuestras negociaciones siempre se habló de crear un ente autónomo, con su planta de pintura propia, lo cual le daba a General Motors una instalación real, seria. Había una inversión que en el conjunto era menor. Nosotros teníamos una planta absolutamente completa y que no tiene necesidades de reforma. Por otro lado, hay un problema de costos: una cosa es lo que cuesta pintar un vehículo en la propia planta, y otra es lo que hay que pagar a un tercero para que lo haga.
– La operación con General Motors no funcionó pero la estrategia sigue siendo válida. ¿Piensan repetir el esquema?
– Hoy nos hemos consolidado mucho en el mercado, y no tenemos la necesidad de hacer otras cosas.
Estamos con un programa muy ambicioso con IVECO en Italia, que nos lleva a un esfuerzo muy grande desde el punto de vista tecnológico y de inversiones, para poder modernizar todas estas líneas, con miras a ingresar en el mercado brasileño. IVECO se retiró de Brasil y hoy pensamos que desde Argentina podemos crear un espacio en ese mercado con vehículos modernos que pensamos fabricar a partir del año que viene en el país.
– Pero ése es un cambio estratégico importante, de la diversificación pasar a la especialización.
– Nuestra especialidad son los camiones. Pero sin ninguna duda tenemos amplia capacidad y vasta experiencia en el sector que puede ser aprovechada, en el futuro, en proyectos que no descartamos a priori.
– ¿Cómo es posible que, en una empresa que ha tenido un vuelco tan significativo en los dos últimos años, la alta dirección no provenga del sector automotriz? Dentro de sus antecedentes personales hay experiencia en productos alimenticios, de consumo masivo, o un paso fugaz por la función
pública, como presidente del Directorio de Empresas Públicas. ¿Cómo ha sido esta experiencia?
– No provenir del ámbito automotriz y tener escasa experiencia específica no fueron factores limitantes. La crisis que tenía esta compañía era típica: crisis de convicción en el futuro de la propia empresa, problemas de organización, problemas de reestructuración, problemas de introducción de técnicas administrativas de mayor profesionalismo. La verdad es que en todo esto me respaldé en gente de gran valor, con conocimientos.
Hubo habilidad en buscar y promover dentro del personal que estaba en la firma. Hubo mucha gente que se fue; mucha que quedó y mucha que se incorporó. Incluso de otras automotrices, como el caso del gerente comercial, que antes era de Renault. Una posición clave es la del director de finanzas, que viene del grupo mayoritario de accionistas.
Creo que el problema pasaba por otro lado: tenemos asistencia técnica y el desarrollo tecnológico de Italia; respaldo de mercadeo en términos mundial y local. Había que resolver otros temas que son comunes en la problemática de las empresas. Sin ninguna duda, conocer las características de los productos es muy importante.
En 1991 esta compañía era una apuesta sumamente difícil, porque si uno la analizaba fríamente no se le veía salida.
Hoy, tanto los accionistas como el personal tienen más convicción, puesto que los resultados han sido mucho mejores que los esperados.
Claudio Viguera.
Composición por Gamas en
la Participación del Mercado – en %
Mayo Acum. al 1993 31/5/93
Camiones livianos (2-5 Tn)
Mercedes Benz 8.2 14.2
Ford 72.5 72.2
IVECO 19.3 12.9
Total 100.0 100.0
Camiones medianos (5-10 Tn)
Mercedes Benz 57.2 62.1
Ford 42.8 37.9
Total 100.0 100.0
Camiones semipesados (7-10 Tn)
IVECO 65.3 59.4
Mercedes Benz 34.7 40.6
Total 100.0 100.0
Camiones pesados (+ 10 Tn)
IVECO 42.2 30.5
Scania 57.8 67.3
Mercedes Benz 0.0 2.2
Total 100.0 100.0