Es uno de los nombres más brillantes del firmamento empresarial europeo. A medida que las principales urbes del mundo toman medidas para mejorar la calidad del agua potable de sus poblaciones y se torna imperiosa la necesidad de tratar aguas utilizadas y procesar desechos, crece el mercado potencial de la centenaria firma francesa.
Uno de los líderes mundiales en el suministro de agua potable (segunda firma francesa en la actividad, detrás de Générale des Eaux), Lyonnaise des Eaux se fusionó en 1990 con Dumez, el gigante de la construcción, para surgir como un grupo especializado en el diseño y ordenamiento del medio ambiente, que presta servicios esenciales para la vida cotidiana.
El conglomerado (que posee 80% de Degrémont, a la cabeza en tratamiento de aguas y desechos) es el resultado de la estrategia diseñada por su actual presidente, Jéróme Monod, un capitán de industria con impresionante curriculum (en 1975 fue director de gabinete del entonces primer ministro Jacques Chirac).
La facturación total del grupo está en el orden de US$ 18.000 millones, de los cuales US$ 2.600 millones se originan en las actividades vinculadas a distribución y tratamiento de agua (que además aporta 90% de las utilidades del grupo). Emplea 126.000 personas en más de 80 países. Hasta ahora, la Lyonnaise abastece de agua a 30 millones de personas en todo el mundo (14 millones en Francia).
Su participación como gestor y responsable técnico en Aguas Argentinas permitirá atender inicialmente una población de 5,9 millones de personas, que serán 10 millones a lo largo de los 30 años que dura el contrato de concesión.
En el pelotón de vanguardia de las empresas francesas y líder mundial en su especialidad, en la Argentina no ha pasado de ser hasta ahora “el socio del grupo Soldati”. Para tener la dimensión adecuada del aporte tecnológico, de calidad de servicio y de gestión que este conglomerado puede significar en la Argentina, MERCADO entrevistó a Monod en el cuartel general de la firma en los
suburbios de París.
– Los estándares de calidad exigidos por la Unión Europea demandarán a las empresas líderes en suministro y tratamiento de agua potable importantes inversiones y dominio de una tecnología de punta. Este último aspecto tiene especial interés en la Argentina, donde hasta la privatización existía un largo estancamiento.
– En la contribución de Lyonnaise des Eaux-Dumez al emprendimiento de Aguas Argentinas, sin duda los aspectos tecnológicos merecen especial consideración.
Desde hace más de 10 años estamos haciendo un esfuerzo sustantivo en materia de investigación en aguas. Para comprobarlo basta visitar el CIRSEE (Centro Internacional de Investigación sobre el Agua y el Medio Ambiente), uno de los más importantes laboratorios de Francia y de Europa y probablemente del mundo.
En lo que concierne al agua potable, hay avances importantes en la informática aplicada a la administración de las redes y en el procesamiento del agua. La empresa dispone de tecnología de vanguardia como el método de ultrafiltración por membrana que garantiza en forma permanente una alta calidad del líquido suministrado.
Todavía no es una técnica que nos permita trabajar en grandes urbes como París o Buenos Aires, pero está en pleno desarrollo y a mediano plazo se podrá usar en localidades pequeñas o medianas. El presupuesto de investigación en aguas es muy importante, en el orden de US$ 35 millones por año.
Otro aspecto significativo en investigación es el tratamiento de las aguas usadas. Especialmente para el caso de elementos biológicos así como para la eliminación de los metales no ferrosos, originados en procesos industriales. Buenos Aires ha tenido un purificador natural formidable que es el Río de la
Plata, pero la conciencia ecológica creciente de la población, de las autoridades, del consumidor, torna imperativo abordar este problema de la eliminación de las aguas usadas.
Hemos desarrollado centros de investigación en otros países además de Francia. Tenemos laboratorios importantes en Gran Bretaña, en Japón, en Marruecos, en Macao para la región de China, y cuando pensamos en algo específico para América Latina, Buenos Aires parece el lugar más indicado.
De todas maneras cuando trabajamos en un país con socios locales, y tenemos la responsabilidad del tratamiento de agua potable, y de agua usada, compartimos la tecnología. No tenemos una concepción de “propietarios” de la investigación. Nos interesa aplicarla lo más rápidamente posible y compartirla en los lugares donde estamos instalados.
– En materia de gerenciamiento, ¿cuál es a su juicio el aporte que puede realizar Lyonnaise des Eaux-Dumez al emprendimiento de Aguas Argentinas y al proceso de transformación económica que se vive en la Argentina?
– Como estrategia del grupo quiero destacar tres cosas esenciales.
Lo más importante para nosotros no es comprar empresas o invertir en el extranjero, sino crear relaciones de sociedad para trabajar juntos a largo plazo. Por ejemplo, tenemos un acuerdo con Thyssen en Alemania para crear empresas de gestión de tratamiento de aguas. Lo mismo con dos
grandes empresas locales para trabajar en tratamiento de aguas en Japón, que es una manera de entrar en ese difícil mercado.
En la Argentina tenemos socios financieros e industriales de varios países y el apoyo del Banco Mundial.
Nuestro perfil del management es la sociedad, el partnership, porque estamos en una actividad muy compleja, desde el punto de vista técnico, financiero y jurídico. También con respecto a las relaciones con las autoridades argentinas y en el aspecto administrativo de la gestión de millones de abonados, un solo grupo no puede hacer todo. Y para tener un buen partnership es necesario
compartir la pericia y el conocimiento con cada uno de los socios del consorcio, de modo que el conjunto represente más de lo que cada uno aporte individualmente. Además, siempre buscamos la mayor cantidad de colaboradores locales y siempre los presidentes de estas empresas son
personalidades del país, como es el caso de Argentina (N de la R: el ingeniero Carlos Tramutola es el titular de Aguas Argentinas).
En segundo lugar, no es necesario tener la mayoría del capital para dirigir la explotación técnica operativa; es decir, se puede hacer con 25 o 30% del capital social. Cuando estamos involucrados en un programa de largo plazo, de 25 o 30 años, estamos obligados a trabajar juntos. Uno no puede dejar el barco, tomar un bote e irse. Entonces se le da una gran importancia a la calidad, a la
responsabilidad de la gente a la cual se le delegan las responsabilidades de dirigir una empresa localmente. Tenemos preferencia por un esquema donde el gerenciamiento se aplique sobre empresas privatizadas o de gestión delegada.
En cuanto al tercer punto, yo siempre les digo a los responsables del grupo que la arrogancia es un pecado en el que no podemos incurrir, y que la hegemonía es algo que odiamos. Hemos comprobado que en países que han estado en dificultades, o en vías de desarrollo, o recientemente industrializados, hay ingenieros y gente totalmente capacitada al mismo nivel que en los países
centrales y europeos. El problema es, entonces, juntarse no para darle asistencia a un país sino para ver cómo podemos resolver juntos problemas muy costosos y muy complejos. Y ésa es la especialidad del grupo, apostar a esa coordinación general, tanto en las actividades de concesión de autopistas, de construcción de túneles, represas, utilidades públicas, centrales térmicas o plantas de tratamiento de agua.
Por último, el fundamento filosófico de nuestra acción es el servicio al cliente. Es imposible concebir que maltratemos al consumidor porque alguno no se comporte como es debido. No se puede trasladar el desorden, y menos en detrimento del consumidor que necesita el agua.
– ¿Cuál es el horizonte estratégico de esta compañía?, ¿cómo piensa desarrollar esta actividad su grupo en los próximos diez años?
– Pensamos que el grupo se desarrolla en dos direcciones que representan una misma estrategia. Por un lado, la construcción y ordenamiento de las ciudades en el sentido más amplio; y por el otro lado los servicios urbanos. Fuera de esos dos objetivos que ya son muy amplios, no queremos diversificarnos en otras actividades. Vamos a apoyar mucho en el plano internacional a las empresas del grupo que son constructoras importantes de obras públicas y las actividades de servicios, que son, fundamentalmente, tratamiento del agua y de desechos y gestión de energía.
La actividad en la que podemos continuar entre los primeros del mundo es el tratamiento de agua.
Entonces, decimos nosotros que el agua es el corazón del corazón. Nos estamos desarrollando en los cinco continentes, lo hacemos con prudencia pero con mucha determinación, cuando hay condiciones que permiten abrir mercados, por ejemplo Sudáfrica. Otro ejemplo es Australia con los Juegos Olímpicos: hace pocos meses se firmó el contrato para la más grande planta de tratamiento en Sidney. Vamos a reforzar mucho la acción comercial, por ejemplo en Líbano y Palestina, y también en Europa del Este, porque allí buscan en este momento recuperar un nivel de vida y mejorar los servicios públicos.
Hay otros proyectos en América Latina, en México, Paraguay, Chile, la Argentina, quizás Perú, porque son países que han decidido cambiar y transformarse. Otro objetivo, que en los próximos cinco a ocho años entre 50 y 60% de nuestra facturación esté en el extranjero -hoy estamos en 42%-, y pienso
que llegaremos a esa meta. Podremos realizarla si logramos que las empresas con las cuales estamos en sociedad nos sigan en el extranjero. Así fue que llevamos Aguas de Barcelona a Buenos Aires, y no veo por qué no podríamos contar con nuestros socios argentinos para trabajar en Chile, por citar un
ejemplo.
Lo que da esperanzas, ambiciones y perspectivas de carrera a los ingenieros argentinos que trabajan con nosotros es pensar no sólo que van a resolver los problemas de Buenos Aires sino que algún día van a poder ir a trabajar a otros países.
– En el campo de los servicios que presta este grupo, ¿se ha pensado trasladar esta actividad a la Argentina en los próximos años? En el área de autopistas, por ejemplo.
– En los próximos años, probablemente. En la concesión de autopistas estamos trabajando en Malasia. Estamos haciendo autopistas en concesión en el aeropuerto de Bangkok. En España estamos trabajando con ACESA que es la empresa de autopistas en concesión española. Estamos explotando redes de autopistas en concesión en Francia, estamos haciendo proyectos en Europa del Este.
Entonces, ¿por qué no en la Argentina?
Miguel Angel Diez.
EL PRIMERO ENTRE LOS EUROPEOS.
En los dos últimos años, Francia se convirtió en el primer inversor europeo en la Argentina que, a su vez, es el segundo cliente comercial de Francia en América Latina, detrás de México y por encima de Brasil. Importantes empresas francesas se convirtieron en protagonistas de primera línea en el proceso de privatización de las empresas públicas locales.
El nuevo acercamiento facilitó la iniciativa de BVL Communication que organizó, recientemente, una recorrida de periodistas argentinos por empresas francesas con interés declarado o potencial en la Argentina. Además de visitar la Feria de Caen, en Normandía, donde la Argentina fue el país invitado de honor, se tomó contacto con France Telecom (que exhibió su batería de nuevos productos y
servicios), con Air France (que ha implementado el primer vuelo directo París-Buenos Aires con los nuevos Airbus A340-300), se recorrió el laboratorio Cirsee de tratamiento de aguas de la Lyonnaise des Eaux-Dumez y hubo oportunidad de intercambiar ideas y opiniones con los miembros de la comisión América Latina del Senado de Francia, con directivos de la central empresarial gala y con
periodistas de ese país.
British Airways.
ENTRE LA EFICIENCIA Y LA DESREGULACION.
En medio de la devastadora crisis del sector, la aerolínea británica avanza en su política de alianzas para construir una red global que le permita ser una protagonista de excepción en los próximos años.
El problema fundamental de la actividad aerocomercial se puede sintetizar con austera elocuencia: muchos aviones disponibles a la búsqueda de pocos pasajeros. En los tres primeros años de esta década, el total de pérdidas del sector alcanzó a US$ 10.000 millones, más que el acumulado desde que se inventó el avión hasta 1990.
Los problemas acosan a las pequeñas y a las grandes compañías. Pero para las grandes, las pérdidas son muy abultadas. Tras una década entera de desregulación que dejó a buena parte del sector por primera vez en manos privadas -en una actividad caracterizada desde sus inicios por el monopolio
público o el subsidio estatal- las promesas de eficiencia y rentabilidad quedaron incumplidas.
En Estados Unidos, el principal mercado de pasajeros del mundo, las pérdidas totales en 1992 fueron de US$ 4.000 millones a pesar de que el número de viajeros registró un récord. En 1993 hubo una mejoría, pero las cifras en rojo son cercanas a esa marca.
En la lucha por reducir costos, muchos aviones antiguos quedan definitivamente anclados en tierra, mientras se suspenden o difieren las órdenes de compra de nuevos aparatos, hiriendo las finanzas de los usualmente prósperos constructores como Boeing o Airbus. Los despidos en el sector se cuentan por millares, y muchas empresas están dispuestas a compartir la propiedad de las acciones con el personal para estabilizar los costos salariales.
Si el número de viajeros sigue en ascenso, ¿cómo se explica esta contradicción expresada en la fórmula “muchos aviones tras pocos pasajeros”? La respuesta es que, ante miles de asientos vacíos, las aerolíneas iniciaron una ruinosa guerra de precios que ha terminado en una avalancha de tinta roja.
Es cierto que la recesión en el mundo industrializado y los efectos de la Guerra del Golfo en 1991 tuvieron incidencia en los pésimos resultados. La primera respuesta imaginativa provino de compañías medianas y pequeñas que operan en mercados locales. Una estructura más simple y una gerencia eficiente permitieron morder la porción de viajeros de los megacarriers.
La estrategia de los grandes transportistas se había centrado en torno a un hub o centro de redistribución de vuelos. Los destinos de grandes flujos de tránsito se hacían converger en un gran aeropuerto desde donde se transportaba a los mismos pasajeros al destino final. Para que este diseño funcione hace falta simultaneidad en la llegada de muchos vuelos, lo que obliga a contar con
infraestructura y recursos humanos duplicados que permanecen inactivos luego, durante la mayor parte del día.
Los actores menores se concentraron en atender destinos de a pares, distribuyendo los vuelos a lo largo del día, utilizando al máximo equipos y los recursos humanos. En Estados Unidos, muchos de los grandes nombres han comenzado a imitar este diseño de operaciones.
LA RECETA BRITANICA.
¿Esta nueva tendencia significa que la noción de un mercado global atendido en el futuro cercano por un puñado de megacarriers ha perdido atractivo? No, según la visión de British Airways, que continúa sus esfuerzos por construir una red global que le permita ser protagonista de excepción en los próximos años.
Esta visión estratégica del futuro del negocio aéreo fue ratificada por Sir Colin Marshall, presidente de British Airways, en una entrevista que mantuvo con MERCADO en Londres. Nadie como Sir Colin celebró más el reciente informe del comité de sabios convocado por la Comisión Europea. El dictamen reclama que los gobiernos de la CE dejen de intervenir en el desarrollo de la actividad
aerocomercial y estimulen a los gerentes a tomar las medidas para que las empresas retornen a una situación de rentabilidad.
Mientras muchos de sus rivales comerciales acumulaban pérdidas y exigían subsidios, British Airways tuvo una facturación de US$ 8.400 millones en el ejercicio que venció el 31 de marzo de 1993, con utilidades de US$ 270 millones. En el semestre siguiente (hasta el 30 de setiembre de 1993) la cifra
de negocios fue de US$ 5.000 millones y las ganancias de US$ 300 millones. BA es la primera empresa en el transporte internacional de pasajeros (aunque no la aerolínea más grande). El grupo transportó 28 millones de pasajeros en 1992-93 y 15,4 millones en el primer semestre del ejercicio 1993-94.
Si en el análisis se incluyen las cifras de las aerolíneas vinculadas o donde British Airways tiene participación accionaria, esta red global transportó 100 millones de pasajeros en un año, volando más de 1.000 aviones, dando empleo a 125.000 personas y con ventas del orden de US$ 18.000 millones.
Para convertir a British Airways en actor de primera categoría, Sir Colin tejió una red de alianzas y participaciones donde se llevan invertidos US$ 860 millones.
El socio en Estados Unidos es US Air (cerca de 25% de las acciones con una inversión de US$ 400 millones, que probablemente haya que duplicar en los próximos cinco años) que opera 450 aeronaves y cubre rutas en 40 estados de la Unión, aunque es especialmente fuerte en la costa este.
Otras participaciones son: Quantas de Australia (25%); las europeas TAT, de Francia (49,9%) y Deutsche BA, de Alemania (49%).
EL ESLABON PERDIDO.
El secreto mejor guardado en el cuartel general de British Airways es cómo sigue esta cadena de alianzas. No pasa día sin que directivos de alguna aerolínea del mundo tomen contacto con la cúpula del único megacarrier europeo.
Es evidente que en esta red global falta un eslabón de esencial importancia. Todavía no hay socio o aliado en el sudeste asiático. Tampoco lo hay en el Atlántico Sur aunque aquí el mercado es mucho menor.
Sir Colin se negó a comentar sobre posibilidades en este campo. A una pregunta directa sobre si se exploran posibilidades de acuerdo con Aerolíneas Argentinas o con Varig, recordó que es política firme de la empresa no emitir opinión sobre este tema hasta que no se haya materializado algún acuerdo firme.
Todo parecería indicar que América Latina no es prioridad en esta etapa. Sin embargo, 60% de las utilidades que obtiene la compañía en el continente americano provienen de la región. Y si se considera exclusivamente el área latinoamericana y del Caribe, Argentina aporta 20% de las ganancias.
El eje conceptual que domina cualquier decisión sobre alianzas posibles es el doble y permanente objetivo de British Airways: presionar en todas partes por mayor desregulación y ser cada vez más eficiente.
La estrategia global es sencilla de formular y difícil de implementar. Lo que se trata de lograr es que un pasajero cuyo punto de partida es, por ejemplo, Francfort, llegue a su destino final en cualquier aeropuerto de Estados Unidos, volando en una sola organización, despachando el equipaje una sola vez, y simplificando todos los trámites habituales.
Con la soledad de los precursores, BA confía en que su apuesta rinda suculentos dividendos en los próximos cinco años, cuando se haga realidad la anunciada reconversión de la actividad aérea.
Mientras tanto, ser campeón de la desregulación y eficiente al mismo tiempo puede suponer una contradicción. Siempre habrá un rival interesado en iniciar una guerra de precios que puede ser ruinosa para todos.