Cuáles son las capacidades, aptitudes, habilidades o destrezas únicas que le permiten a una empresa ocupar una posición de vanguardia en un sector industrial determinado?
El gran desafío empresario es ser capaz de pronosticar las oportunidades de negocios del futuro y tomar medidas a tiempo, que permitan desarrollar las competencias necesarias para colocarse en posiciones de privilegio.
Hay toda una corriente de pensamiento que cuestiona el énfasis puesto en el planeamiento estratégico en cuanto a su contribución a la competitividad de la industria occidental. “En los pasados treinta años -dice Gary Hamel, de la London School of Economics- Occidente ha creado una verdadera industria de la estrategia a la que han contribuido operadores, consultores y escuelas de
negocios. Sin embargo, en un marco global, las empresas occidentales están resignando sector tras sector a manos de las industrias asiáticas, en particular de las japonesas.”
El riesgo es que se está perdiendo la visión de conjunto. La descentralización en unidades estratégicas de negocio y el énfasis dado al marketing, donde la unidad de análisis está representada por productos o servicios, impide que las empresas vean el panorama completo. Si bien la función de marketing es muy valorada en el Japón, allí el enfoque estuvo siempre centrado en la tecnología y en la construcción de competencias centrales.
La conclusión es que habrá que redefinir qué se entiende por planificación estratégica. Un gran número de empresas dice que está en esta tarea, reajustando sus estructuras para hacerlas más eficientes: reduciendo sus planteles, transformando sus organizaciones, mejorando los procedimientos, redefiniendo sus negocios.
En palabras de Hamel: “Hay dos clases de empresas, las creadoras y las imitadoras. Unas extienden el horizonte competitivo mientras que las otras se entretienen en alcanzarlo”.
El exceso radica en que, si bien es necesario reducir costos, no es la tarea exclusiva. De lo contrario, se comienza quitando grasa y se termina cortando músculo. Lo que lleva inexorablemente a la anorexia corporativa: las empresas simplemente se achican en vez de mejorar.
En una reciente encuesta entre gerentes de compañías europeas, norteamericanas y japonesas se indagó sobre las palancas de crecimiento para el 2000.
Los norteamericanos y europeos favorecieron el market share, las extensiones de línea y al lanzamiento de nuevos productos. En cambio, los japoneses, en 75% de los casos, respondieron que para crecer dependían del desarrollo de nuevos negocios.
Tampoco coincidían asiáticos y occidentales en establecer el terreno competitivo. Mientras los occidentales ponderaban la calidad y el servicio como los puntos principales, los japoneses se inclinaron, en su mayoría, por privilegiar el desarrollo de nuevos productos y servicios. Sólo 29%
consideró un incremento del market share como factor de crecimiento.
Lo que un directivo empresarial necesita para predecir el futuro no es una bola de cristal, sino poseer una lente gran angular con la cual escudriñar lo que está ocurriendo en la periferia y fuera de sus negocios. Lo que importa es advertir la dirección de la ola sociológica, demográfica y tecnológica que imprimirá los cambios en las costumbres y conductas de las personas.