Todo comenzó como una idea muy simple. Entregar a domicilio verduras y frutas a menos de 10 horas de ser cosechadas. Felipe Ayllon, criado en una quinta en La Plata, apeló al grato recuerdo de consumir productos frescos, recién salidos de la huerta. Bajo el lema “Ultimas en cosecharse, primeras en consumirse”, Quinta Fresca comenzó como un emprendimiento individual, hace siete años, y fue creciendo hasta convertirse en una empresa con 50 personas en relación de dependencia.
Abasteciéndose de quintas de la zona de La Plata, la distribución de Quinta Fresca cubre la ciudad de origen, Capital Federal y las zonas sur y oeste del Gran Buenos Aires. “Inicié la empresa con $ 300 y una camioneta prestada”, recuerda Ayllon. “Ahora tenemos siete vehículos y facturamos $ 150.000
por mes.”
No son los únicos que distribuyen a domicilio, pero ofrecen una gran ventaja comparativa con respecto a los comercios barriales. “Por lo general las verdulerías y fruterías tienen productos con dos o tres días de cosecha. Nosotros eliminamos los intermediarios, garantizando más frescura.”
Estudiante de Agronomía, Ayllon se ha encargado no sólo de la calidad de los productos, sino también del packaging adecuado. “Desarrollamos una bolsa microperforada que evita el contacto directo de la mercadería con el aire, pero permite que respire. De esta manera las frutas y verduras no se secan ni se deterioran.”
Las canastas se ofrecen en cinco tamaños, que prevén las necesidades de consumo semanal de dos a seis personas. Los precios varían de $ 26 a $ 39 cada una. Durante los últimos tres años, desde que comenzaron la distribución fuera de La Plata, han acumulado un total de 6.000 clientes agendados, a
través de una campaña promocional puerta por puerta en los distintos barrios. El promedio de envíos semanales es de 1.500.
SERGIO LOPEZ.
SAL DOS ANCLAS.
Muchos le escapan, otros abusan de ella, pero lo cierto es que la mayoría de los consumidores no pueden prescindir de ella, y los directivos de Dos Anclas captaron desde un primer momento la importancia que tiene su producto en el mercado.
Sergio López, jefe de Productos de la empresa, resume lo esencial de su estrategia: “Lo fundamental, o el cambio radical que nos planteamos, fue pensar en la sal como un instrumento básico de las comidas. No debe estar sólo por obligación sino también por placer”.
Bajo esta consigna, a mediados de 1987 comenzaron las primeras gestiones para lanzar las “sales alternativas”, es decir, sales con especies e incluso especies para condimentar distintos tipos de carne: vacuna, de pollo o de pescado.
“Otra de las características que nos ubica como líderes es el hecho de brindar una oferta íntegra: le damos la misma importancia a la sal gruesa que a la fina o la extrafina.”
La estrategia de marketing consistió en distinguir los productos con un packaging singular y con la mayor cantidad de opciones posibles.
Entre las últimas novedades de la empresa se destaca el proyecto hecho realidad desde julio: la primera sal light del mercado. “A diferencia de las sales dietéticas que fracasaron por el desagradable gusto que tenía el potasio, nosotros rebajamos los índices de sodio e incluimos una dosis de limón
que le da un sabor inigualable”, asegura López, quien admite estar trabajando en los últimos detalles de los lanzamientos de productos para 1995.
FRANCISCO SAPORITI.
24 HORAS DE PUMA.
Comenzaron tímidamente en algunas rutas de Buenos Aires. Lentamente se fueron acomodando en las estaciones de servicio de la Capital. Hoy en día, los minimercados y bares abiertos las 24 horas son todo un éxito.
Francisco Saporiti -gerente de la red directa de estaciones de servicio de Puma-Eg3 operadas por la Compañía General de Combustibles- examinó los resultados de una de sus estaciones del kilómetro 155 camino a Pinamar y decidió comenzar con el servicio 24 horas en el centro capitalino. “No
teníamos dudas acerca de que los minimercados iban a tener una aceptación masiva. Pero no estábamos tan seguros con respecto a los bares-restaurantes autoservicio. No sabíamos si la gente se instalaría a tomar un café o comer algo en una estación de servicio.”
Los resultados disiparon las dudas. Con la llegada de los nuevos locales, los ingresos promedio de las estaciones de servicio aumentaron en 50%. Hoy en día facturan entre $ 200.000 y 300.000 por mes.
Tras el éxito que obtuvo el primer 24 horas, en Santa Fe y Agüero, ya se abrieron más de 25 en la capital y 55 en todo el país.
“Nos sorprendió la aceptación que tuvo en los distintos segmentos de público”, afirma Saporiti. “Es increíble cómo los jóvenes lo integraron a su movida nocturna”, agrega. Esto explica, desde luego, la estratégica distribución de locales como el de Costanera y Salguero, o Cocconor, que suelen estar
repletos día y noche.
La clave, para Saporiti, fue “adaptar la costumbre tan norteamericana del drugstore a nuestro modo de vivir; por eso la gente entra a un 24 horas porque sabe que va estar en un ambiente distendido”.
RAFAEL SEOANE.
DESODORANTE DUFOUR.
A un año de iniciada la experiencia, la alianza entre Dufour y Gillette para lanzar su línea de desodorantes ha demostrado ser fructífera. Uno de los encargados principales de este proyecto es Rafael Seoane, licenciado en Publicidad, ex Casares Grey y Diners y desde hace dos años Senior Brand
Manager del grupo Gillette.
“Cuando nos decidimos a explorar este segmento del mercado -en el que distintas companías compiten por un volumen cercano a los US$ 70 millones anuales-, se enfrentó la cuestión de la marca”, recuerda Seoane. “Teníamos dos opciones: crear una nueva o realizar una alianza estratégica.
Pusimos en la balanza las dos alternativas y, por una cuestión lógica (lanzar una nueva marca exigía el triple de inversión), optamos por la segunda.
“El acuerdo entre ambas compañías es un contrato convencional de licencia. Gillette fabrica, distribuye y comercializa el producto y paga un royalty de 5%.
“La alianza tuvo beneficios cualitativos, como la imagen, la calidad y el prestigio de Dufour, y beneficios cuantitativos que nos significaron el retorno de la inversión (cercana a los US$ 2 millones) a mediados de este año.” Vale la pena destacar que el lanzamiento fue en noviembre del año pasado, es decir que se recuperó la inversión en menos de siete meses.
A la hora de comenzar con las definiciones estratégicas, Seoane y Juan Bojanovich, gerente general de Dufour, resolvieron diferenciarse completamente de la competencia. “Conservamos el logotipo de Dufour y salimos a la calle con un envase de aluminio crudo.”
El broche final del lanzamiento fue la campaña publicitaria encargada a la agencia de Ricardo de Luca. Aquí, el objetivo fue muy claro: captar al segmento más fuerte, el que va de 15 a 25 años.
ABEL SORGENTE.
ALTO PALERMO.
Para cuando Abel Sorgente tomó las riendas del Alto Palermo, a mediados de este año, el shopping ya se había convertido en líder de su rubro. Con poco más de tres años desde su construcción, se había posicionado en la cima de un fenómeno reciente en la Argentina. A punto de cumplir cuatro años, encarando su maduración, Alto Palermo ha logrado continuar con su crecimiento y seguir
batiendo récords.
“Más gente no podemos traer al shopping”, dice Sorgente, gerente de Marketing. “Nuestra labor actual es el mantenimiento y el desarrollo de nuestra clientela.” Con un equipo de cinco personas, Sorgente ha encarado tres proyectos que contribuyeron a este propósito. El primero fue el Avión
Increíble al Mundial, en el que 25 personalidades famosas y 25 concursantes viajaron a presenciar los partidos finales de USA ´94. “Más de 160.000 personas participaron en el concurso, lo que significó un fuerte incremento en las ventas.” El segundo fue la llegada del cantante mexicano Luis Miguel en
noviembre. Presentando facturas de locales dentro del Alto Palermo, se sortearon 900 entradas y cinco viajes a Acapulco para presenciar el concierto de Luis Miguel y para pasar Año Nuevo con el cantante. Por último, en diciembre se instalará la casa de Papá Noel, con troncos traídos especialmente de Lapón, donde se supone el origen del personaje más famoso de las Navidades. “La casa va a estar dividida como era originalmente y tendrá dos pisos.”
Superar lo aparentemente insuperable es tarea difícil. Y, sin embargo, ése es el objetivo de Sorgente.
Repetir las 24 horas de compras en Navidad, que rompió records de asistencia -y también algunas vidrieras-, es una de las medidas para mantener el promedio de un millón y medio de personas que compran y pasean en Alto Palermo.
“Estamos destrozando tres mitos. El primero, que el shopping es caro. En Alto Palermo se puede conseguir buena mercadería a buenos precios. El segundo, que el shopping no es para todos. Aquí no existen barreras; es un proveedor global de satisfacciones, tanto para el que viene de paseo como para el que llega a comprar. El último es que no existen las liquidaciones. Con el LiquiShopping las reducciones de precios son iguales a las que se ven en Estados Unidos.”
ALEJANDRO ALJANATI.
SUPERMERCADOS COTO.
Sólo unos pocos visionarios hubieran podido vislumbrar que aquellas carnicerías que ofrecían bajos precios se convertirían en la cadena de supermercados que más creció en los últimos cinco años.
Alejandro Aljanati, gerente de Publicidad, fue uno de los responsables principales de este progresivo éxito. “En 1987 comenzaron los primeros avances: fue cuando decidimos ampliar la línea al rubro supermercados. Lo más difícil fue que la gente dejara de asociar a nuestra empresa con el exclusivo ámbito de las carnicerías. ¿Cómo lo logramos? Con una fuerte campaña publicitaria, que aún utilizamos en los medios gráficos, y con una rápida instalación de supermercados en diferentes barrios.”
Más de quince centros denominados supermercados de proximidad abrieron sus puertas a partir de 1989. “Más adelante -agrega Aljanati- implantamos los primeros maximercados, donde instalamos nuestras primeras fábricas. Porque, además de distribuir productos de marca, Coto ya tiene sus propios productos en el area panadería y pastas.”
Entre las novedades más importantes se destacan la inauguración de los primeros maximercados con fast food. Los tres existentes en la Capital Federal (Tribunales, Palermo y Belgrano) reciben a más de diez mil personas por día. “Una de las claves fue brindarle mayores opciones al cliente. Ahora le
ofrecemos que venga, haga las compras y además aproveche para comer algo rico mientras sus hijos juegan en el Coto kids (un predio especial para los chicos con juegos electrónicos, ping pong y pool).
“De esta manera, en menos de tres años se abrieron 32 sucursales más y para el año que viene ya se está planificando un ambicioso proyecto: el lanzamiento de los hipermercados, al estilo Carrefour o Jumbo.
MARIA DEL CARMEN RAVELLI.
MATE LISTO TARAGÜI.
El proyecto de un mate descartable lleva veinte años en los cajones de Las Marías. Pero dos condiciones no permitían el desarrollo del nuevo producto: la regulación del mercado de yerba mate y la renuencia al cambio del consumidor tradicional.
“Monitoreamos el mercado durante los últimos seis años, viendo el proceso de transformación que muestra el consumidor por el ritmo de vida actual. No sólo con respecto al mate, sino en todos los productos”, dice María del Carmen Ravelli, gerenta de Marketing de Las Marías.
Uno de los factores de cambio fue la aceptación masiva de productos descartables, como caldos, pañales, hojitas de afeitar. “En cuanto al mate, observamos que había un incremento, no tanto en el consumo, sino en la posibilidad de mostrarse. Hasta hace unos años no se veía gente tomando mate
en las plazas, era más íntimo, de puertas adentro”, explica Ravelli.
El mayor desafío fue vencer el prejuicio generalizado acerca del sabor de un mate de plástico en reemplazo de la tradicional calabaza. Por eso el lanzamiento del producto se realizó en la costa atlántica, y en lugar de publicidad se utilizaron promociones. “Organizamos campeonatos de truco y
en el primer verano hicimos un gran muestreo del producto, porque queríamos que la gente lo probara y realmente se diera cuenta de que no tiene gusto a plástico”, describe Ravelli.
Según los testeos de Las Marías, hoy en día el nivel de conocimiento de Mate Listo en el Gran Buenos Aires es de 97%. Del total de conocedores, 50% lo probó. Para Ravelli, “son cifras muy altas, marcan un éxito rotundo. Estamos produciendo 2,5 millones de unidades por año. Pero, a la vez, hay que
hacer un autocontrol de nuestra propia ansiedad por el crecimiento del producto, porque Mate Listo no es un mate apurado, ni un mate loco, es el mismo ritual del mate. Si se lo presiona se corre el riego de que lo confundan con un mate de apuro, y no lo es”.
Aunque el producto está básicamente orientado al consumo por impulso, el aumento de la compra planificada motivó el lanzamiento del pack de cuatro unidades. Además, se agregaron proveedores de agua caliente en potenciales puntos de consumo: estaciones de servicio, minimercados, grandes rutas, hospitales, terminales, facultades. “Es un servicio que nosotros le damos al punto de venta para que a su vez se lo brinde al consumidor. Nosotros lo colocamos y mantenemos, es totalmente gratuito. Todo es perfectible, constantemente estamos viendo qué otro servicio se le puede brindar
al consumidor. El producto en sí mismo está concebido como un servicio”, asegura Ravelli.
FERNANDO BOVIO.
AGUA GLACIAR.
A la hora, en el día y en el lugar justos, los directivos de Agua Glaciar aprovecharon al máximo la necesidad del mercado y revolucionaron la hasta entonces calma competencia de las aguas minerales.
“El concepto de Baesa fue muy claro”, señala Fernando Bovio, gerente de Proyectos. “Surgió a raíz de la grave emergencia provocada por el cólera y la desconfianza del público en algunas de las aguas minerales existentes, ya que alguno de sus pozos estuvo contaminado.”
“Para lograr fabricar un producto con los ingredientes específicos que se buscaban (disminuir la cantidad de sodio de 120 o 220 mg a sólo 10 por litro, lo que valió la recomendación de la Sociedad Argentina de Cardiología), se invirtieron en tres años más de US$ 6 millones en tecnología y otros
tantos en publicidad.”
“Para poder ingresar al mercado con éxito nos jugamos principalmente en mostrar el producto. Eliminamos el famoso plástico azul en el que se envasaban las aguas tradicionales y mostramos un envase casi tan transparente como el agua.”
El proceso tiene tres pasos: extracción de fuente natural, depuración total de los componentes dejando prácticamente agua destilada, y la introducción de componentes químicos como calcio, sodio y potasio en las medidas justas.
Desde el lanzamiento, en febrero de 1993, hasta noviembre de este año Agua Glaciar obtuvo 15% del mercado, superando en 3% las expectativas iniciales. Vale la pena señalar que el monto por el que compiten las distintas aguas supera los US$ 150 millones.
Cada vez con más variedad de presentaciones y con importantes novedades -como un agua mineral especialmente destinada a bebés-, los proyectos y las perspectivas crecen día a día. “De aquí a dos años -agrega Bovio- esperamos ocupar el liderazgo absoluto.”
RAFAEL SANCHEZ.
PRITTY LIMON.
Para una empresa chica, regional, competir contra una marca multinacional es muy difícil. Competir contra dos es casi imposible. Sin embargo, Pritty, de Córdoba, logró acaparar más de 10% del mercado local, posicionándose como tercera marca de gaseosas detrás de Coca-Cola y Pepsi. Fundada en 1966, Pritty se ha establecido en su provincia natal, en Santa Fe, y en el norte y sur del país. En 1983 el grupo Sánchez tomó control de 100% de la empresa.
Rafael Sánchez, director de Marketing desde 1986, explica el largo proceso de la transformación de la marca. “Pritty contaba con tres sabores: naranja, pomelo y limón. Se hizo un estudio de mercado y se decidió desarrollar sólo el gusto a limón, ya que no había otra gaseosa con ese sabor. De este modo pudimos competir agresivamente con las multinacionales.”
En octubre de 1992 se realizó el relanzamiento de la marca con cambios en el packaging, el logotipo y la campaña de publicidad. “El objetivo era crearle un gran valor a la marca, con el mismo nivel de estética que la competencia”, dice Sánchez. “El gusto a limón también le otorgaba distintos atributos: joven, alegre, deportivo, divertido. Sobre estas bases podíamos competir con la colas.”
Pritty fue la primera empresa que lanzó los envases PET. Al principio la marca conquistó su cuota del mercado cordobés. “El orgullo cordobés nos ayudó mucho”, admite Sánchez. En dos años se ha expandido y ahora vende en 14 provincias, con resultados similares a los obtenidos en Córdoba. El crecimiento registrado por Pritty es indicador de su éxito. En 1991 la empresa facturaba $ 7 millones, en 1992 la cifra aumentó a $ 15 millones; en 1993 alcanzó a $ 23 millones, para 1994 estiman una facturación de $ 42 millones. Otro signo -no menos contundente- es que tanto Baesa como Coca-Cola han expresado interés en comprar la empresa.
EDUARDO MOSCOVICH.
MUSIMUNDO.
Es el líder indiscutido, prácticamente no tiene rivales. Vende más de cinco millones de unidades entre CD´s, discos y casetes, y las entradas para ver a los Rolling Stones, visitan sus locales un millón y medio de personas por mes y facturaron, en 1993, US$ 170 millones.
Los números no mienten y dicen que Musimundo es un sinónimo de éxito.
“El gran crecimiento comenzó a gestarse en 1991, a partir de la estabilidad”, asegura Eduardo Moscovich, gerente general de la empresa. “Nuestro objetivo fue (y es) muy simple: queremos que la gente visite nuestros locales. Que escuche, que mire y pregunte, pero que a la hora de comprarse un CD de rock, tango, folklore o heavy metal piense en nosotros.”
Para lograr semejante identificación, Musimundo acopló su crecimiento con el de los shoppings que ocupó estratégicamente. Al mismo tiempo multiplicaba los locales: de los 15 que había hasta 1990, se inauguraron 25 centros más en la Capital y cinco en el interior del país. De 150 empleados, el personal creció hasta llegar a 1.350 personas.
Sobre este punto Moscovich destaca que una de las claves esenciales de la estrategia fue, “sin duda, el factor humano. Cadetes, vendedores, distribuidores y gerentes formamos un verdadero equipo, porque las relaciones humanas son la base de cualquier emprendimiento en el mundo de los negocios o en la vida misma”.
Campañas publicitarias medidas pero efectivas, beneficios constantes (en noviembre inauguró la tarjeta de crédito Musimundo, mediante un convenio con Argencard, MasterCard y la BNL), espacios ya reservados en los shoppings del futuro Tren de la Costa y la importación permanente de los artículos de audio más avanzados del mundo le aseguran el liderazgo.