Víctor Carelli, presidente de Whirlpool Argentina, es el máximo responsable del liderazgo de la empresa en el mercado local, aunque destaca que “no podría haber hecho nada sin este excelente grupo de gente”.
En 1991, Whirlpool incorporó toda la línea blanca de Philips. Esto, a su vez, vino acompañado del ingreso de Carelli -quien se desempeñaba como presidente de la empresa de origen holandés- y de otras 300 personas. “Tuvimos que hacer un gran cambio de mentalidad y de cultura, pasando de una
empresa europea a una norteamericana.”
Carelli define a Whirlpool no como una multinacional, sino como una empresa global, con uniformidad de criterio. “Debimos traducir la visión proveniente de Estados Unidos e interpretarla con mentalidad latina, y a través de procesos de management adecuados ponerla en práctica en el manejo diario.”
El proceso de trabajo siguió una fórmula dirigida hacia los recursos humanos y hacia el estudio de mercado. Lo primero fue el entrenamiento y la educación del personal. Todo empleado de Whirlpool recibe un mínimo de cuatro días de entrenamiento por año. El nuevo personal fue elegido con un perfil profesional y personal adecuado al nuevo proyecto.
Whirlpool construyó una red interna de productos y servicios. “Queríamos exceder las expectativas del consumidor y del mercado”, dice Carelli. “No somos una compañía aislada. Tenemos armado un sistema integrado a nuestros proveedores y a nuestros distribuidores, para que no se corte la cadena una vez que el producto sale de nuestras fábricas.” Esta integración se traduce en traspaso de tecnología y asistencia con know-how. Carelli enfatiza que esta integración no se logró sobre la base de compras o joint-ventures, sino de asociaciones.
La ventaja competitiva de Whirlpool, según Carelli, proviene del proceso de comercialización. “Las empresas argentinas no tenían un enfoque amplio. Hay que generar valor para todo el proceso, y ante todo concentrar el enfoque en el consumidor”, afirma.
Whirlpool registró un gran crecimiento desde la adquisición de la línea blanca de Philips. En 1991 facturaba $ 70 millones. Para 1994 tiene previstas ventas por $ 203 millones. Facturó $ 140 millones en 1992 y $ 180 millones en 1993. En estos tres años, pasó de una porción de 9,2% del mercado en 1991 a 16,5% en 1994.
La estrategia a mediano plazo es ser líder en América latina a través del Mercosur. Hace dos años la empresa exportaba 1% de su producción. Esta cifra aumentó a 10%. “Vemos a Latinoamérica como región y no como países aislados”, dice Carelli. “Con la apertura de las fronteras van a llegar todas las
grandes empresas, como General Electric, Bosch-Siemens y Electrolux. Hay que prepararse para competir con ellas.”
RODOLFO ECHEVERRIA Y ENRIQUE CAROLO.
COCA-COLA DE MEDIO LITRO.
La propuesta era, por un lado, volver a los valores tradicionales de la empresa. Por el otro, ofrecer un producto nuevo para encarar el futuro. Siguiendo la estrategia iniciada el año pasado, Coca-Cola lanzó este año su envase de plástico no retornable de medio litro. Se trata de una clara reminiscencia de la primera botella de Coca-Cola, diseñada en 1915, un envase contorneado que se convirtió en un símbolo tan reconocido y representativo de la empresa como el propio logotipo.
En el proyecto participaron los departamentos de Ingeniería de Envases, encabezado por Enrique Carolo, y el Grupo de Marcas Coca-Cola, perteneciente al área de marketing, a cargo de Rodolfo Echeverría. La gente de marketing supervisó el proceso de diseño del nuevo envase y de la campaña para el lanzamiento. Los expertos en packaging monitorearon toda la parte técnica del proceso.
“Coca-Cola cuenta en el país con su propia planta productora de envases PET retornables”, explica Carolo. “El desarrollo de este nuevo envase se realizó utilizando la tecnología de producción más actualizada.”
El proyecto nació en 1993. Pero en la historia de Coca-Cola, viene manteniéndose constantemente la tendencia a incrementar el contenido de los envases individuales. Las primeras botellas, de 250 centímetros cúbicos, pasaron a 285 y luego a 350. “La nueva botella de medio litro tiene cuatro
atributos principales”, dice Echeverría. “Es liviana, tiene tapa a rosca, se ajusta a la mano y tiene esa forma única e inigualable de Coca-Cola.
“En abril de este año, el nuevo envase pasó por su primera prueba de mercado. Fue introducido experimentalmente en la provincia de Mendoza y en tres meses llegó a cosechar 5% de las ventas de la marca. Además de presentar ventajas sobre la lata o los envases de vidrio, el nuevo formato
extiende el alcance de una compra individual. El tamaño más grande de Coca-Cola es de dos litros.
Ahora, con un 6-pack de botellas de medio litro se suman tres litros.
Echeverría enfatiza que el éxito surgió de la colaboración entre el área de marketing y los técnicos. El entendimiento entre los dos sectores garantizó la armonía del desarrollo del producto.
JORGE VULETICH.
LAPA.
En parte, hubo un impacto positivo de situaciones ajenas a la empresa que contribuyeron al éxito.
Por ejemplo, la reestructuración del servicio ferroviario, que obligó a mucha gente a considerar nuevas maneras de viajar. Pero esto no disminuye el mérito de Lapa, la aerolínea que llegó a controlar 10% del mercado luego de haber pasado casi una década con operaciones deficitarias.
“El cambio ocurrió en 1993 cuando, luego de analizar el mercado, solicitamos volar rutas con aviones de más de 100 pasajeros”, dice Juan Vuletich, director de la compañía. “Las condiciones estaban dadas para incursionar con tarifas rentables para la empresa y para tentar a un sector del mercado no acostumbrado a viajar en avión.” En mayo de ese año Lapa comenzó su servicio con aviones jet.
En la actualidad, la aerolínea transporta 55.500 pasajeros por mes a 18 destinos autorizados.
“El plan de convertibilidad asentó las necesidades de comunicación”, asegura Vuletich. Sin embargo, a pesar del crecimiento de 30% del mercado, aún no se recuperaron los niveles de comienzos de la década del ´80.
La fórmula exitosa de Lapa consistió, simplemente, en seguir las leyes de oferta y demanda y no dudar en invertir. Además, “dejamos de ver las rutas aéreas desde el punto de vista del porteño. El tráfico se origina en el interior y no en la Capital Federal. De esta manera creamos un mercado atendiendo necesidades que no estaban cubiertas”.
A través de acuerdos con aerolíneas extranjeras -comenzando con Air France-, Lapa logró insertarse en el turismo internacional, funcionando como operador local.
Los signos del crecimiento son inequívocos: Lapa transportó 62.000 pasajeros en 1992, al año siguiente pasó a 165.000 y estima superar ampliamente los 400.000 en 1994. Antes de que se pusieran en marcha los cambios en 1993, la aerolínea facturaba $ 260.000 mensuales. Las ventas promedian ahora los $ 4.100.000 por mes.
Vuletich, quien lleva 10 años en la empresa, tiene varios objetivos concretos a mediano plazo: añadir siete aviones más a la flota en los próximos 12 meses y llegar a dominar 30% del mercado.
LUIS GALLEGO.
DULCE DE LECHE DIET DE GANDARA.
Existen pocos productos tan autóctonos como el dulce de leche. Junto con el mate pertenece al patrimonio argentino, a pesar de que Uruguay pueda pedir un arbitraje al respecto. La versión diet del dulce de leche desarrollada por Gándara merece, por lo tanto, figurar entre las grandes novedades de los últimos años.
De la mano de Luis Gallego, gerente de Marketing de Gándara, el producto encontró su lugar en las góndolas de los supermercados luego de seis meses de investigaciones.
“Hemos mantenido el placer de comer dulce de leche quitándole parte de la culpa asociada”, explica Gallego. “Ahora, los que no lo consumían por miedo a las calorías pueden hacerlo. Y los que lo consumían en pocas cantidades pueden comer más.”
El Diet contiene 60% menos de grasas y 32% menos de calorías que el dulce de leche común, “pero gracias a la tecnología no hemos tenido que sacrificar el gusto; hasta se podría decir que es más rico que muchos dulces de leche comunes”, se enorgullece Gallego.
Gándara utilizó polidextrosa, una sustancia de bajo nivel calórico que reemplaza tanto a las grasas como al azúcar natural. De este modo se mantuvo la consistencia del dulce de leche.
“No es ningún logro haber pensado en un dulce de leche diet. Todo el mundo se preguntaba si era posible. El logro es haberlo desarrollado, lo que se consiguió luego del arribo de la polidextrosa”, dice Gallego.
El éxito de Gándara es contundente, también, en otros aspectos. Ninguna de las principales empresas lácteas ha podido emular el producto. Y, según Gallego, el Dulce de Leche Diet alcanzó entre 10% y 12% del mercado, abriendo la demanda a un sector de consumidores que antes no consumía el
producto y proporcionando una alternativa para los que lo hacían con culpa.
Aunque Gallego es renuente a hablar de cifras, admite que el Dulce de Leche Diet “agregó un volumen de ventas que antes no teníamos”.
HORACIO CALVO.
PASO DE LOS TOROS NARANJA Y POMELO.
Hasta 1992, Paso de los Toros era la bebida de unos pocos. Fieles, por cierto, pero no los suficientes como para tener gravitación en un mercado cada vez más exigente. El hecho de ser líder en el segmento de las tónicas bastaba para que los ejecutivos de Pepsi Cola buscaran mejorar sus productos justamente en el área de las colas o de las limas, donde la competencia justificaba gastos
de inversión.
El fuerte impacto que provocó el lanzamiento y desarrollo de Gatorade, junto a una reestructuración general de la compañía, gestó las primeras reuniones. Finalmente, en febrero de 1993 hizo su aparición la versión pomelo de Pasos de los Toros.
Horacio Calvo, gerente de Marketing encargado del lanzamiento y desarrollo del producto, describe el proceso paso a paso. “En el ´92, el mercado de las gaseosas se distribuía de la siguiente forma: colas, 60%, limas, 32% y tónicas, naranjas y pomelos 8%. Dentro de esa última franja, 4,5% era de las naranjas (Fanta, Mirinda y Crush), 2% para las tónicas (Paso de los Toros, Fanta Tónica y Cunnington) y 0,5% para el sabor pomelo. La estrategia a seguir nos resultó bastante clara: apuntamos al rubro menos explotado y que más ganancias da. (Existe una reglamentación por la cual aquellas bebidas que contengan cierto porcentaje de jugo natural, en lugar de pagar 10% de impuestos sólo pagan
5%.) La idea era, entonces, crear un producto de calidad que se pudiera vender al mismo precio que una cola y que por lo tanto generara mayores ingresos.
“Luego de invertir más de US$ 300.000 en estudios de mercado, la respuesta se hizo más clara y Paso de los Toros Pomelo fue tomando forma.
“Continuamos con el eslogan ´arrolla la sed´, que la gente asociaba inmediatamente con Paso de los Toros. Los US$ 5 millones invertidos en publicidad dejaron bien claro que se apuntaba al segmento de consumidores jóvenes -13 a 25 años-, que era la bebida ideal para después del deporte y que se trataba de un producto natural pero potente, como un toro”, sostiene Calvo.
Un hecho que en principio los ejecutivos de Pepsi no habían tomado en cuenta y que después explotaron al máximo fue el notable crecimiento que tuvo el segmento sabores, que de 8% trepó a 13%, catapultado, en gran medida, por el éxito de Paso de los Toros Pomelo. “Ahí fue cuando la idea de continuar ampliando la línea con un sabor naranja se hizo aun más fuerte.”
Sin embargo, lanzar el sabor naranja tenía más riesgos que los que parecía. “Por un lado, teníamos que respetar la identidad de la marca por lo tanto, no podía tener un gusto dulzón sino más bien amargo. A la vez, debía ser natural y no tan artificial como las naranjas que ya existían. En principio apuntamos entonces a un público adulto, de treinta para arriba, aunque después nos dimos cuenta de que la aceptación fue general.”
En menos de dos años el lanzamiento de Paso de los Toros Pomelo y Naranja modificó completamente el mercado de las gaseosas. El segmento sabores creció a 14% y tenía hasta agosto de 1994 22% de participación en el mercado.
MARCELO NALDA.
TIA EXPRESS Y TIA DEMANDA.
Con 47 años de historia, la firma Tía se había posicionado como una especie de convenience store pero sin tener realmente definida su función. No llegaba a la categoría de supermercado y era bastante más que una tienda. “Tía era Tía”, resume Marcelo Nalda, director comercial. Pero a partir de 1992, la empresa comenzó a modificar su estructura, y apuntó a dos segmentos que hasta
entonces permanecían vacantes.
Progresivamente los locales están siendo transformados en Tía Express y Tía Demanda. Los Express se fueron ubicando en Capital Federal y los Tía Demanda en las pequeñas ciudades del interior.
“La idea de Tía Express surgió luego de realizar un estudio de mercado. Entonces nos dimos cuenta de que el consumidor no tenía satisfecha la demanda de productos cotidianos, particularmente regalos y alimentos de corta conservación”, explica Nalda. “Por lo general el hábito de compras es de
stock -se realiza una compra mensual o quincenal en un hipermercado- y se van reponiendo los productos necesarios en los proveedores minoristas barriales. En Tía Express unimos a todos los minoristas en un solo lugar, y a menores precios.”
Tía Demanda, por su parte, se instaló como hipermercado en las ciudades de entre 100.000 y 300.000 habitantes, para proporcionar todos los productos requeridos por la población en un solo lugar. Hasta ahora hay locales en Resistencia, San Juan, Bariloche y Catamarca.
El cambio de estrategia de comercialización, dirigido por Nalda, que lleva cuatro años en Tía, casi duplicó la facturación de la empresa, de $ 400 millones en 1992 a $ 750 millones previstos para 1994. En estos dos años la asistencia aumentó de 150.000 clientes por día en toda la cadena a un promedio de 200.000. Para fines de 1995 proyectan una facturación de $ 1.000 millones, con
280.000 clientes, y un aumento del número de locales, de los actuales 53 a 62.
“La clave del éxito es entender las necesidades insatisfechas del consumidor y satisfacerlas mejor que la competencia”, concluye Nalda.
FERNANDO AGUERRE.
REEF BRASIL.
Una facturación anual de US$ 14 millones, 2.500.000 pares de sandalias vendidas, 500 empleados, 9.000 puntos de venta en 65 países son los indicadores más representativos de una empresa que se creó “casi sin querer”. Fernando Aguerre, amante del windsurf desde los once años, cuenta cómo
nació Reef Brasil.
“En 1984, ni bien me dieron el título de abogado, me fui de viaje a California, donde vivía mi hermano. Allí comenzamos a organizar tours para surfistas y vimos que no había término medio en el mercado de las sandalias: o eran muy caras o baratas, pero de pésima calidad.” Después bastó con dar el paso siguiente. Consiguieron un crédito, hicieron los primeros estudios de mercado y
finalmente alquilaron un local donde comenzaron a comercializar la marca Reef Brasil.
El diseño de estas sandalias fue totalmente novedoso en el mercado playero: con una base de etil vinil acetato (material sintético y resistente), un sistema ortopédico para proteger el arco del pie y una variedad de colores y diseños que impactaron a los deportistas estadounidenses.
El éxito fue tan contundente que la firma fue extendiéndose a otros países. “Nuestra estrategia – señala Aguerre- se basó en instalar nuestro producto en distintos puestos de venta sin quedarnos únicamente con las grandes tiendas.
“El verdadero éxito de Reef Brasil comenzó en 1987, cuando la joven firma realizó una campaña publicitaria en Surfing, la revista más importante de su género en Estados Unidos. Medio millón de dólares alcanzaron para abrir la planta principal en Brasil, que hoy cuenta con más de 400 empleados.
La revista Hispano Bussines coloca a Reef Brasil en el puesto numero 36º entre las 100 empresas de mayor crecimiento que tuvo la colonia hispana en Estados Unidos. Martín Barbero, del grupo Aracua de Gatic, ya se aseguró los derechos en la Argentina. “Este año será la primera temporada de Reef Brasil en nuestras playas, y realmente creemos que el éxito está asegurado”, afirmó.
JUAN BRIGNARDELLI.
REDICRES.
Se lanzó en 1991 mediante una costosa campaña publicitaria que terminó generando más acreedores que ganancias. Al principio, las ventas aumentaron masivamente, pero cuando llegó el momento de afianzar el lanzamiento las cuentas no cerraron. Los principales ejecutivos de la empresa decidieron
importar directamente de Francia a Juan Brignardelli, quien entonces se estaba desempeñando como gerente de Marketing de la cadena de farmacias Sanofi.
“Ni bien tomé el mando de la comunicación y marketing de Redicrés tracé un cuadro de la situación y analizamos los pasos a seguir”, rememora Brignardelli. En primer lugar, invirtieron US$ 300.000 en una campaña que provocó varias polémicas, aquella de “gordita, las pelotas”.
“A lo único que verdaderamente apuntamos -recuerda Brignardelli- fue a sincerarnos con los clientes.
La clave era ´Redicrés adelgaza en un mes´. El único secreto es mantener los clientes, que sean fieles, obtener la lealtad del consumidor.”
No tan rápido como en un mes, pero sí en menos de un año, Brignardelli recuperó un producto que alguna vez había facturado casi US$ 8 millones anuales, luego cayó a menos del millón y finalmente se ha equilibrado en alrededor de US$ 5 millones, y ha llevado a la empresa a ostentar el liderazgo
en el rubro de los adelgazantes.
Para 1995, Brignardelli está supervisando los detalles finales de un nuevo proyecto. “Estamos pensando en lanzar un producto que no sea específicamente para adelgazar, sino que ayude a las personas a sentirse en forma. Será ideal para aquellos que practiquen deportes, ya que tendrá
diferentes complementos vitamínicos, todos naturales.”