El éxito está, otra vez, en poner la vista bien lejos. Recordar el pasado e indagar al futuro supone un giro radical en la
estrategia y en la organización de una empresa. De hecho, en muchos casos implica refundar la compañía.
El desarrollo global, la productividad, el acelerado ritmo de la tecnología y la competencia limitaron durante mucho
tiempo la capacidad de ver otra cosa que el futuro inmediato. La supervivencia diaria, la incertidumbre sobre temas
como la demanda del consumidor o la estabilidad económica y la miopía fiscal crearon un legado que perdura hasta
hoy. Esta situación, con matices, es tan cierta en Estados Unidos como en la Argentina.
Pero en aquel país la polución industrial hizo necesaria una limpieza del aire que hoy cuesta a las empresas y a los
contribuyentes US$ 6.000 millones al año. El descontrolado gasto del gobierno se convirtió en la asombrosa bola de
nieve que es hoy el déficit fiscal. El miedo y los errores de cálculo empantanaron a las empresas en los mercados y las
ortodoxias conocidas, precipitando el juego de la perpetua actualización que las ocupa ahora.
Las lecciones del pasado y la mirada puesta en el futuro están provocando un giro en el planeamiento
organizacional, desde lo inmediato y las urgencias de lo cotidiano hacia la previsión.
Hay una buena razón: los previsores tienen más éxito que los que no lo son.
El notable progreso de Apple Computer comenzó con una visión diferente en la que los individuos interactúan con
las computadoras personales. Coca-Cola construyó en el exterior infraestructura y redes de distribución mucho antes
de que los mercados florecieran. Algunas empresas miran tan adelante que hasta abandonan productos cuando todavía
son rentables (en algunos casos, el mismo día en que los introducen).
Del mismo modo, también hay grandes retornos que a menudo surgen de un viraje consciente al pensamiento a largo
plazo, y de una voluntad real de abandonar prácticas anticuadas.
Chrysler pudo resurgir cuando previó cambios industriales básicos y liberó fondos para poder dar una respuesta
adecuada. Sears pudo revertir su declinación al reconocer que el aprovisionamiento global, y no los proveedores
tradicionales, le permitirían ofrecer los mejores valores. Las empresas siderúrgicas de Estados Unidos invirtieron fuerte
en nueva tecnología, un sacrificio a corto plazo que los colocó entre los productores de menor costo del mundo.
Mientras que el acelerado ritmo del cambio hace cada vez más difícil predecir el futuro, también subraya la
importancia de mantenerse al día con todas las actividades y de tratar de hacer la mejor apuesta en los planes a largo
plazo.
Ejemplos: las empresas de servicios públicos en la mayoría de los estados de la Unión no saben cuándo la
desregulación les permitirá avanzar sobre los clientes de cada una, pero tienen una razón para creer que en algún
momento eso ocurrirá. Sintiendo que les llegará la oportunidad, alimentan la idea de que la electricidad es más que un
producto de consumo, y afilan sus dientes para la competencia como lo hicieron las empresas telefónicas de larga
distancia una década atrás.
Las empresas de telecomunicaciones no están seguras de cómo se van a usar en el futuro los aparatos inalámbricos.
Y sin embargo, hacen alianzas mirando el futuro, anticipando que subirá la demanda de aparatos versátiles, livianos,
demasiado costosos para desarrollar y comercializar en forma individual.
Nadie puede predecir con seguridad cuándo vendrá el próximo terremoto, o la próxima inundación. Pero advirtiendo
la poco usual racha de desastres naturales en los últimos años, Monsanto, Johnson & Johnson, General Motors y un
creciente número de otras empresas brindan asistencia por adelantado: apartando dinero y haciendo previsiones para
tener la ayuda lista en forma inmediata cuando se produzca el desastre.
Hay otras tendencias más amplias que demuestran formas por medio de las cuales las organizaciones en el sector
público y privado están girando desde lo inmediato hacia la previsión a largo plazo.
Prevención de Crisis
La búsqueda global de la supervacuna, una inmunización de por vida contra las principales enfermedades que se
pueden impedir y que matan a 8 millones de niños al año.
Identificar y tratar a los niños en situación de riesgo ante una nueva gran amenaza contra la salud: la conducta
violenta.
Hacer profundos análisis de las solicitudes de trabajo en busca de antecedentes delictivos. Cada vez más
organizaciones operan sobre el supuesto de que están bajo el constante escrutinio de los medios.
Los planes de contingencia, debidamente proyectados y comunicados a los medios lo cual implica tener equipos
internos especializados en manejar una crisis y además una estrategia de prensa cuidadosamente armada, ayudan a
minimizar el daño de la mala prensa ante un caso de despidos o desastres sorpresivos.
Investigación y Desarrollo
En Estados Unidos las empresas aumentan el gasto en investigación y desarrollo (particularmente en autos,
productos químicos y software). El gobierno de Clinton brinda un decidido apoyo en tecnologías comerciales (destina
para eso fondos que anteriormente iban a proyectos militares).
Otra tendencia combina la prevención de la crisis con la investigación y el desarrollo: las aseguradoras están cada
día más dispuestas a pagar por tratamiento experimental. Esta nueva apertura puede acelerar la aprobación de
tratamientos prometedores y lograr que las aseguradoras sean menos vulnerables a los juicios legales iniciados por los
pacientes a quienes se les niega atención no ortodoxa.
Innovación
Células emprendedoras: se trata de grupos que financian y reúnen talentos de diversas áreas para crear ideas
comercializables para negocios nacientes.
El Premio Malcolm Baldrige Hágalo Usted Mismo: proyectos de evaluación interna diseñados para mejorar el
rendimiento y motivar el crecimiento del personal.
Finalmente, vale la pena considerar la renovada popularidad del concepto de misión, una forma de expresar el
propósito de una organización, sus valores y sus objetivos de largo plazo. Algunas empresas pagan cifras
superiores a US$ 3.000 diarios a consultores que les ayudan a identificar la misión de la organización; otras
operan con las visiones individuales de docenas y hasta cientos de personas.
La mayor ventaja de tener una visión del futuro es que clarifica la forma en que nos vemos hoy.
Las definiciones de misión pueden brindar una profunda perspectiva del pasado, presente y futuro de una
organización. No son ni una solución rápida ni una herramienta de relaciones públicas. Requieren un
compromiso de largo plazo y una disposición para cambiar la estructura fundamental de la organización.
Hoy más que nunca, cada empresa y sus empleados deben ser capaces de responder esta pregunta: ¿Qué
representamos y qué estamos haciendo?.
Sólo con ese nivel de enfoque podrá cualquier empresa, hasta la más despierta, evitar las equivocaciones que cometió
en el pasado (o que cometieron sus competidores).