En 1990 mi marido quiso venir a Buenos Aires. Yo trabajaba en la empresa constructora de mi familia y me dieron un
abanico de posibilidades; de todas ellas la que más me atrajo fue la del hotel. Empecé a trabajar en el área de auditoría. Un
día decidieron prescindir del gerente general y como yo, en los hechos, ya cumplía esa función, me hice cargo del puesto en
el 91. Inevitablemente, terminé manejando la estructura, tratando de corregir las cosas, preguntando por qué esto o aquello
salió mal, lo que conduce a adentrarse en todos los aspectos del negocio.
A la gestión del hotel en Buenos Aires se sumó después la de Bariloche…
Claro, después empecé a viajar a Bariloche, a implementar y promocionar todo junto. Me hice cargo también de aquella
gerencia, pero era muy pesado; tenía que estar continuamente en todos lados y, además, a control remoto. Cuando se
contrató a un gerente general para Bariloche y otro para el hotel de Buenos Aires, pude ocuparme más de los aspectos
estratégicos. Tuve un profesor de hotelería que me decía que el hotel es una guerra de guerrillas, uno no sabe dónde va a
empezar el fuego, hay que estar en mil lugares a la vez y es imposible detectar dónde va a saltar el próximo foco. La
operación es tan desgastante que lo urgente no deja ver lo importante. Ahora veo la parte estratégica primero, y luego las
ventas; me manejo bien con el gerente general y, en lo posible, trato de delegar.
¿El manejo de un hotel es una operación de alta complejidad?
Lo fundamental es la gente, pero no es una estructura difícil; cada área tiene su gerencia y allí los empleados reportan al
gerente, el gerente al gerente general, y así sucesivamente, hasta llegar a la última instancia.
Es llamativo encontrar a una mujer tan joven al frente de una estructura como ésta.
Es llamativo en la Argentina, porque las mujeres están tomando posiciones en muchos lugares del mundo y tienen
mucha más credibilidad que los hombres. El problema con la mujer no es que no sea capaz sino que tiene mucha carga de
trabajo, porque la cosa no termina aquí, sigue en la casa. Yo tengo marido y tres chicos. Me recibí cuando tenía 23 años y
trabajo desde los 20. Una se acostumbra a levantarse a las seis de la mañana y acostarse a las once de la noche para tener
más horas.
¿Fue un shock muy fuerte encontrarse de pronto con la responsabilidad de manejar primero uno y al poco tiempo
dos hoteles?
No, porque las estructuras son iguales, es conocer un poco más de gente, pero la operación es la misma. No es que me
encontré con hoteles con distintos manejos y con distinta administración: uno es la copia del otro, están armados
exactamente igual.
Antes de empezar con la auditoría, ¿en qué trabajaba?
Comencé en la parte técnica, en construcciones; estuve en eso hasta los 25 años. Yo soy ingeniera, anduve siempre en los
aspectos técnicos, con la obra, las máquinas. Todo era muy diferente. De ahí me fui a trabajar a una compañía ganadera y
allí ya hice mis primeras actividades de auditoría.
Pero, de todas maneras, el mundo de la hotelería parece sustancialmente distinto.
Es diferente, se trata de una de las actividades más agotadoras. Es como tener una casa grande, y aparte administrar todo
lo que lleva aparejado un negocio. Trabajan 200 empleados y hay 400 huéspedes. Este hotel cuenta con 200 habitaciones
pero tiene 450 plazas entre dobles, triples y simples. El de Bariloche tiene 700 camas.
¿Con qué política o perspectivas se maneja la estrategia de ventas?
Bueno, en este país, con la bola de cristal. No se sabe qué va a pasar. Tengo un equipo de ventas, nos reunimos, discutimos y
armamos la estrategia de marketing, el tarifario. Nuestros pasajeros son gente de negocios, que viene a colocar sus productos,
vender o realizar inversiones. A raíz de las privatizaciones llegaron cientos de ejecutivos de cada compañía, desde el director hasta
el auditor.
Hubo épocas en que el turismo fue generoso, pero desde hace unos tres o cuatro años bajó muchísimo la actividad. La
incidencia del turismo en este hotel es muy escasa. Tuvimos una muy buena temporada en Bariloche en el verano, pero eran
argentinos. No se dio lo que era habitual en otros tiempos, la fuerte presencia de viajeros internacionales, especialmente
brasileños.
Ustedes forman parte de una cadena internacional…
Sí, estamos dentro de la cadena Hotels Crowne Plaza, que es la división Resort de la firma Holliday Inn.
¿Tiene colegas femeninas dentro de la organización?
Sí, muchas. A mí no me creen que soy argentina cuando voy al exterior, porque acá prácticamente no tengo colegas. Y
también por mi tonada correntina, que los confunde un poco y piensan que soy centroamericana. Pero en Bariloche la
gerenta de operaciones es una mujer y es excelente. En ventas y en relaciones públicas también hay mujeres. Está muy
parejo.
¿Los huéspedes famosos pueden convertirse en un arma de doble filo para la promoción de un hotel?
El último que vino, Ricky Martin, pidió que nadie supiera que estaba acá, pero todo el mundo se enteró, porque le
hicieron fotos en los diarios sentado en el balcón del hotel con el Obelisco atrás. Al día siguiente tuvimos a todos los fans en
la vereda. El problema es que el hotel, por su ubicación, no resulta muy apto para ese tipo de asedio; estamos en pleno
centro. Por otra parte, con alguna figura del espectáculo con la que hubo problemas, resolví no aceptarla más como húesped.
Nos preocupamos por mantener la tranquilidad y el bienestar de los pasajeros.
¿Le gustaría pasarle la posta a otra mujer?
No tendría ningún problema. No estoy sola, me ayuda muchísimo un equipo de gente. Y cuando he tenido que consultar
jamás me han dicho no tengo tiempo; cualquiera fuera la hora me han atendido y ayudado. Creo que las mujeres somos
más creíbles ahora en la Argentina.