Durante la última década, la logística adquirió vida propia, independizada del marketing y de la producción. Como botón de
muestra de la importancia que se le viene asignando al tema, en Estados Unidos muchas corporaciones decidieron crear una
vicepresidencia para el área de logística.
Los números ilustran elocuentemente este fenómeno: en Estados Unidos los costos relacionados con la logística suman cerca de
US$ 600.000 millones anuales, una cifra que equivale a casi 11% del PBI, multiplica por diez el volumen de la inversión
publicitaria y es prácticamente igual al presupuesto de salud.
En el campo de la denominada logística de entrada, que involucra la relación de una compañía con sus proveedores, la
tendencia internacional apunta a tercerizar todos aquellas actividades que no sean el fuerte de la empresa. Según Douglas
Lambert, profesor de Marketing y Logística de la Universidad de North Florida, en el ambiente competitivo de los 90, las
compañías exitosas serán aquellas que reconozcan y saquen provecho del poder que pueden ganar con un management
efectivo de la cadena de abastecimiento desde los proveedores hasta los usuarios finales. Pero el punto inicial para el
desarrollo de una estrategia logística debe ser una comprensión total de los requerimientos de los clientes. Sólo después de
esto es posible determinar la performance requerida por una firma en toda la cadena de abastecimiento. En este contexto,
los sistemas integrados de información y las alianzas estratégicas jugarán un papel importante para alcanzar los niveles
deseados en materia de servicio.
Uno de los ejemplos más conocidos de esta política es la alianza que sellaron hace algunos años Wal-Mart, el gigante de las ventas
minoristas, y Procter & Gamble, el coloso de los productos de higiene, en Estados Unidos. P&G envió a un equipo a las oficinas
centrales de Wal-Mart para desarrollar una estrategia conjunta. La idea, desde un principio, fue integrar la acción logística con la
estrategia de marketing. Actualmente P&G recibe diariamente datos a través del satélite para conocer la evolución de las ventas de
pañales Pampers en Wal-Mart. De esta forma, los embarques de Pampers se realizan automáticamente. Pero esto no sólo le permite
a Wal-Mart manejarse permanentemente con pequeños inventarios sino que le dio a P&G la posibilidad de incrementar el
porcentaje de entregas a tiempo (just in time) y aumentar el volumen de ventas cerca de 40%.
En cuanto a la logística de salida (desde la compañía hasta el usuario final) los especialistas recomiendan poner el acento en
el servicio al cliente, una de las claves para unir la logística con el marketing, y atender a las modificaciones que se vienen
dando en el campo de los canales de distribución.
Investigadores norteamericanos y europeos advierten que cuando las empresas buscan mejorar su actividad y productividad
muchas veces se olvidan de los canales de distribución, la denominada vía indirecta para colocar sus productos. Sin
embargo, esto no durará mucho tiempo más.
Hasta fin de siglo, la productividad de las fuerzas de venta directa seguirá cayendo mientras que los canales indirectos,
distribuidores y locales minoristas cada día ganarán mayor participación gracias al permanente proceso de creación de
valor.
Según un trabajo publicado por Neil Novich, vicepresidente de Bain and Company, una consultora internacional, la razón
fundamental por la que las operaciones de distribución le sacarán varios cuerpos de distancia a la venta directa es que los
costos de la venta directa están superando rápidamente a la rentabilidad. Además, tanto los vendedores mayoristas como los
minoristas expandieron su participación en los denominados canales de distribución indirectos que están provocando una
verdadera revolución en la economía.
Los Desafíos
La tercerización de actividades en el área de logística incluye la utilización de proveedores externos para que la empresa
pueda cubrir totalmente, o en parte, los requerimientos relacionados con la distribución, incluyendo transporte,
almacenamiento, servicio al cliente, control de inventario y necesidades de comunicación e información. Entre los
principales servicios que los proveedores externos de logística prestan actualmente a las empresas figuran los embarques
diarios, management de inventario, transporte de productos, devolución de productos defectuosos o en mal estado y
packaging.
Claro que la tercerización de esta clase de operaciones requiere de un uso intensivo de la tecnología. Por ahora, entre las
aplicaciones informáticas más utilizadas por los proveedores logísticos se anotan el control de inventario, información on
line sobre la capacidad de los depósitos, órdenes de entrada de mercadería, órdenes de procesamiento, soporte de finanzas,
control de ruta y horario de los vehículos de transporte.
Algunos de los servicios que las empresas más rezagadas están buscando incorporar a mediano plazo son el código de
barras, el sistema EDI (Electronic Data Interchange), el envío de fletes internacionales y la cobranza. Pero esto no es todo.
Entre las tecnologías que prometen ganar terreno antes de fin de siglo figuran las computadoras a bordo de camiones
tanto de transporte pesado como de distribución diaria y los scanners ópticos.
Según un estudio de Michael Spencer, Dale Rogers y Patricia Daugherty, de las Universidades de Northern Iowa, Nevada y
Georgia, de un total de 164 empresas consultadas, todas proveedoras de logística, casi la mitad planea incorporar el código
de barras en los próximos tres años. Esto se debe a la presión que vienen ejerciendo tanto mayoristas como minoristas para
operar con mayor velocidad y facilitar el control de inventario. Lo mismo ocurre con el sistema EDI: más de la cuarta parte
de las compañías entrevistadas proyectan montarlo en un plazo no mayor a dos años. Muchos clientes ya les están exigiendo
a sus proveedores de logística que incorporen el EDI si quieren seguir haciendo negocios.
Los investigadores ya están vaticinando el impacto que tendrá un concepto extendido que será vital para implementar
operaciones de logística: el Electronic Trading (comercio electrónico). Según Tony Hagon, director del Programa Inter
2000 Business Development Services, el Electronic Trading es mucho más que el EDI. Provee la infraestructura para estar
más cerca del cliente, y crea las asociaciones que muchas veces están ocultas en la cadena de abastecimiento. Desde esta
óptica, los beneficios potenciales del ET son enormes: Las empresas que sean clientes de otras firmas conectarán sus
sistemas de computación en redes internacionales y no sólo querrán utilizar EDI con sus proveedores y clientes. Además,
querrán abrir conexiones con cualquier agente económico usando correo electrónico.
Esta profunda transformación que se avecina ya está movilizando a los especialistas a advertir a las empresas cuál puede ser
el precio a pagar si no incorporan la tecnología adecuada: En los próximos años, todos aquellos directores de logística y
distribución que piensen sólo en términos de camiones y depósitos ignorando los avances de las comunicaciones van a
perder, presagia Hogan.