Hoy, cuando en casi todas partes se trabaja con menos gente, los ejecutivos descubren que deben hacer más cosas que antes.
Muchos creen que la solución está en delegar algunas de sus tareas administrativas y gerenciales a sus asistentes, secretarias
ejecutivas o empleados. Un estudio realizado por Office Team, una firma de contratación de personal, reveló que 93% de los
gerentes interrogados cree que el personal de la oficina tiene hoy más autoridad que cinco años atrás.
Esta nueva disposición a delegar autoridad en otros no es un recurso puramente altruista sino que deviene de la imperiosa
necesidad de aumentar la productividad, dice Andrés Denka, de Office Team.
Al personal administrativo se le pide que maneje proyectos, decida con qué programas funcionarán las computadoras, y
dónde se van a comprar. Para ellos, la nueva situación es una oportunidad. Les permite crecer, algo que no siempre
lograban antes. Los que reaccionan a la altura de las circunstancias obtendrán, por ejemplo, un ascenso y sentirán más
satisfacción por lo que hacen, añade Denka.
Por cierto, muchos de estos empleados reciben con agrado la oportunidad que les acercan. Pero, con más responsabilidades
y más volumen de trabajo, aumentan también los problemas. Hay muchas secretarias que sienten que sus jefes les fallaron:
porque no les dieron el entrenamiento necesario, o porque no instruyeron a otros miembros del personal para que las
ayudaran a realizar las tareas encomendadas.
En la Conferencia Anual para Asistentes Administrativos y Secretarias Ejecutivas celebrada en noviembre del año pasado
en San Francisco, se habló de oportunidades, de aceptar nuevas tareas, de trabajar en equipos y de la importancia de
demostrar potencial gerencial. También se habló de frustraciones.
Jerry Wisinski, un consultor de San Antonio, autor del libro Cómo resolver conflictos en el trabajo (Amacom, 1993),
señaló que secretarias y asistentas sienten mucha frustración al ver que no consiguen la cooperación ni de sus superiores ni
de otros miembros del personal ni de sus compañeros.
Fracasos de Gerencia
El principal problema, dice Wisinski, es la falta de definición de autoridad. El jefe puede dar a su secretaria la
responsabilidad de realizar una nueva función, pero no define con claridad en qué consiste esa responsabilidad.
Wisinski sostiene que el jefe tiene la responsabilidad de comunicar la nueva función de su secretaria a otros miembros del
departamento y de la organización. También debe comunicar a su secretaria cuáles son sus expectativas. Si no lo hace, es la
secretaria la que tiene que extraer esa información de alguna parte.
Pero en realidad, continúa, la forma en que un gerente otorga responsabilidades es una muestra de su habilidad para
delegar. Muchos no pasan esta prueba porque no eliminan los obstáculos que impiden que la secretaria realice su tarea.
Otro problema son los equipos de trabajo, que al tratar de definir sus propios papeles, crean aun más confusión a las secretarias. Los
equipos se forman, pero el nombre de la secretaria no aparece en la lista. El jefe, entonces, explica: Usted es la persona de apoyo.
Esta actitud no sirve.
Otras veces ocurre que la secretaria integra un equipo, pero se la pone a disposición de todos los miembros del grupo, y
entonces no puede cumplir con sus propias asignaciones como miembro.
Lo que ocurre es que algunas organizaciones no saben cómo encajan las secretarias en una estructura de equipos.
Este tipo de situaciones crea un sentimiento de devaluación entre las secretarias, dice Kathy Mennen, directora ejecutiva del
Administrative Development Institute. Compara la situación de las secretarias y los equipos con esos adolescentes que son
los últimos en ser llamados a integrar el equipo de básquet del colegio. Si se van a armar equipos, dice, entonces todos
los miembros deben tener un papel en la estructura, y todos, también, una determinada responsabilidad.
Un estudio realizado por el Administrative Development Institute descubrió que el volumen de trabajo de las secretarias
creció notablemente después de la ola de reestructuración de empresas (reubicación, redimensionamiento, fusiones,
desprendimientos, cierres de oficinas, etc). Desde 1990, más de dos tercios de las encuestadas fueron asignadas a tareas o
proyectos que antes manejaban sus jefes. Entre esas responsabilidades figuran la compra de materiales y equipos para la
oficina, preparación de informes periódicos, entrenamiento y supervisión de personal, implementación y supervisión de
programas de mejoramiento de calidad.
El Poder Detrás del Trono
Mennen recuerda que los primeros secretarios fueron hombres que eran el poder detrás del trono de los faraones en Egipto.
Hasta 1890, el trabajo era considerado una base de poder, y era tarea de hombres. Con la invención de la máquina de
escribir, el cargo perdió importancia y se comenzó a contratar mujeres para cubrir los cargos que creaba la máquina. En los
últimos cinco años se produjo un cambio en la dirección opuesta. Otra vez la responsable es la nueva tecnología, que deja a
las secretarias en libertad para asumir mayor responsabilidad; además, las organizaciones, que ahora tienen menos gente,
necesitan que todos sean aprovechados al máximo.
Pero a pesar de los enormes avances de las secretarias, continúa Mennen, el estereotipo negativo persiste. La Professional
Secretaries International, una asociación profesional con más de 40.000 asociadas, pensó en cambiarle el nombre a la actividad,
pero decidió mantenerlo y trabajar, en cambio, para cambiarle la imagen.
El título de secretaria no describe con justicia las actuales responsabilidades del cargo, dice Mennen. Como la tarea representa
un desafío, las secretarias la aceptan con gusto. Pero al final comprueban que no pueden aspirar ni a una compensación financiera,
ni a un cambio de posición ni tampoco a cierto reconocimiento. Se les da responsabilidad sin autoridad en un momento en que las
fronteras dentro de la organización ya están bastante desdibujadas. Todo eso crea angustia.
Los gerentes deben dar a sus secretarias el tiempo necesario para pensar en la tarea que les encargan. Deben escuchar sus
preguntas y contestarlas. Y deben darles todo el apoyo que necesitan moral y material para cumplir con su labor, dice
Mennen, quien también fue secretaria.
Un Nombre Diferente
Anita Reed, titular de su propia empresa de capacitación en Dallas, les dice a las secretarias que el trabajo para el cual las
contrataron ya no existe. Los jefes escriben sus propias cartas en sus PCs, se comunican por correo electrónico, por modem
o por teleconferencia. Esto libera a las secretarias, dice Reed, para realizar sus propios proyectos. A medida que los
gerentes se van volviendo autosuficientes, delegan cada vez más cosas a sus coordinadoras de proyectos, que es el nuevo
nombre que deberían darles a las secretarias.
Como coordinadoras, las secretarias planificarán y manejarán sus propios proyectos además de apoyar a sus gerentes y a
otros miembros del personal. Participarán regularmente en la planificación. Serán responsables de organizar y fijar
reuniones, de supervisar a otros, de integrar grupos para el mejoramiento continuo, de hacer presentaciones orales y escritas
y de tomar decisiones independientes.
Pero la adaptación a este nuevo papel no va a ser fácil si tienen que:
* convencer al jefe de la necesidad de entrenamiento adicional, además de reconocer ellas mismas esa necesidad;
* ganarse el respeto de algunos miembros del personal que podrían haber aspirado a realizar esas mismas tareas;
* conseguir la cooperación de los altos ejecutivos para quienes siguen siendo simples secretarias.
Hay varias cosas que deberán hacer los gerentes para eliminar la angustia de muchas secretarias y explicar en qué consiste
la nueva tarea. Porque las coordinadoras, opina Mennen, son en realidad gerentas de facto. En síntesis, los pasos son:
* Entrenar: la falta de tiempo o de presupuesto no es excusa aceptable si se considera el aumento de la productividad que
resulta de aprovechar a estas empleadas en todo su potencial.
* Motivar: dar el título y el dinero que deben acompañar a una mayor responsabilidad.
* Actuar como mentor: los gerentes deben encontrar el tiempo para brindar ayuda y consejo cada vez que sea necesario.
* Demostrar apoyo gerencial: la secretaria debe ser considerada como una verdadera profesional, confiable, creíble y capaz
de hacer el trabajo. Los gerentes pueden ayudar a crear esta nueva imagen invitándolas, por ejemplo, a participar en una
reunión de personal ejecutivo, sugiere Reed.
La relación entre jefe y secretaria debe ser lo suficientemente fuerte y fluida como para discutir los problemas, pedir y dar
consejos.
© MERCADO/Management Review