En muchos aspectos, Shuttle by United demostró ser un éxito sorpresa desde su lanzamiento en octubre pasado en la costa
oeste, territorio de su rival Southwest Airlines. El servicio es parecido al de esta última por sus frecuentes horarios de ida y
vuelta y bajos costos, pero introduce algunas innovaciones, como asientos previamente asignados y eliminación de la
necesidad de volver a controlar el equipaje en vuelos interconectados.
El servicio comenzó con 12.000 pasajeros diarios y ahora ya tiene entre 22.000 y 30.000, dice Tony Molinaro, gerente de
medios de United; ahora viajamos con 65% de ocupación, pero tenemos 50% más de capacidad.
En total, United Airlines declaró en el cuarto trimestre del año pasado 70,3% de factor carga u ocupación de
asientos, el más alto en su historia. La venta electrónica de pasajes, iniciada con el servicio de enlace, se expandió
ahora a 190 vuelos Business One que salen de Chicago y podrían aplicarse a todo el sistema a la brevedad. Eso la
puede convertir en la primera aerolínea que ofrece esta tecnología en todo el país.
Aunque los analistas y consultores dicen que todavía no han visto números claros, United pronostica que el servicio será
rentable en 1995; además, podría extenderse a otras regiones. La marca apareció de la nada y está funcionando, dice Jim
ODonnell, consultor de Seabrook Marketing, de Houston. Sin embargo, un analista considera la posibilidad de un mal
final: Están perdiendo mucho, dice Steve Lewins, de Gruntal & Co., Nueva York.
Pero los observadores del negocio no solamente están impresionados con el producto sino que además aplauden a la
aerolínea por no descuidar los otros niveles de su servicio nacional. Empero, mientras el enlace de United logra robar
cámara a Southwest, no le roba pasajeros. Nuestro crecimiento se debe a que ahora vuelan más personas, explica
Molinaro. Sí, United está generando mucho más tráfico nuevo, eso es lo que se logra con pasajes baratos, dice
ODonnell. Agrega que las rutas cortas y medianas constituyen un nuevo nicho en el mercado de la aeronavegación.
Gerald Greenwald, presidente y director ejecutivo de United, fue un personaje aplaudido hasta hace poco, cuando emprendió
una reestructuración, pero sorprendió a muchos observadores cuando reemplazó ejecutivos clave por personas no demasiado
conocidas para los puestos de importancia.
Un analista de Goldman Sachs N.Y., Glenn Engel, dice: Greenwald cree que, hasta ahora, las aerolíneas no le han
prestado suficiente atención al marketing ; mi pálpito es que United va a gastar más en ese rubro y en mejorar el servicio,
para lo cual no necesita mucho.
Sin embargo, John Ruhaak, vicepresidente de publicidad y promoción de United, sostiene que el gasto publicitario se
mantendrá estable en 1995. En 1994 fue de aproximadamente US$ 60 millones, según Competitive Media Reporting,
una suba de 27,7% con respecto a 1993. Lewins, de Gruntal, cree que United tiene una imagen, pero que no es
buena. La aerolínea, dice, es un gorila de 500 kilos que necesita una afeitada. Hay mucho que pueden hacer para
mejorar su imagen.
Como en su servicio nacional los márgenes de ganancia son escasos, United desea mejorar su reputación como aerolínea
internacional y pone énfasis en el Pacífico, una zona donde los analistas ven posibilidad de crecimiento. La empresa ocupa
el primer puesto por despegues al Pacífico y el cuarto por decolajes a Europa y América latina.
United lucha desde hace años por una ruta desde su base en OHare, Chicago, a Heathrow, Londres, y pronto podría
obtener la aprobación. Hasta ahora sólo British Airways y American Airlines tienen derechos para unir los
aeropuertos más activos en Europa y Estados Unidos. Se calcula que la ruta Chicago-Londres sería rentable
instantáneamente, porque llenaría el más grande bache estratégico en el plan de vuelos de United.
Como todas las aerolíneas, trabaja también para mantener bajos sus costos, especialmente luego de su Plan de
Traspaso de la Propiedad a los Empleados, puesto en marcha en julio de 1994. Por ahora, los observadores se
abstienen de dar una opinión final sobre el mismo.
El problema para Wall Street, dice ODonnell, es cuán bajos se pueden mantener los precios.
Radiografía de la Empresa
Casa Central: Elk Grove Village, Illinois.
Ingresos: US$ 14.000 millones para 1994.
Liderazgo: Gerald Greenwald, presidente y director ejecutivo; David Coltman, vicepresidente de marketing; James E.
Goodwin, vicepresidente para América del Norte; Alan Sky Magary, vicepresidente de Shuttle by United; Christopher
Bowers, vicepresidente internacional.
Total de gasto publicitario en Estados Unidos: US$ 60,6 millones en 1994
Agencia de publicidad: Leo Burnett, USA, Chicago
Puntos fuertes: Shuttle by United le hace competencia a Southwest después de sólo seis meses; redujo costos operativos;
optimismo de los empleados; las rutas del Pacífico pueden dar crecimiento.
Desafíos: Hay muchas cosas nuevas y desconocidas; los márgenes nacionales son escasos.
Fuente: Advertising Age e informes de la compañía.
Panorama Local
En la Argentina, United opera desde 1992. En 1993 incorporó el segundo vuelo diario a Estados Unidos a Nueva
York, el primero era a Miami, ambos non stop. El año pasado facturaró más de US$ 100 millones y para el
corriente prevé un incremento de 3%, ya que merced a los acuerdos bilaterales pudo aumentar la cantidad de
asientos (de 250 a 400).
Cuenta con seis oficinas en el interior del país, y 160 empleados. La inversión en publicidad está concentrada en los
principales multimedios, aunque han extendido mucho la presencia en las provincias. El target apunta al segmento ABC1,
y en particular a los hombres de negocios.