La cuarta edición del Premio Nacional a la Calidad tuvo,
por primera vez desde 1994, ganadores en la categoría de
grandes empresas productoras de bienes: 3M Argentina y Siderar se
adueñaron de la distinción. ¿Para qué sirve
el premio? Como herramienta de autoevaluación, para ganar
prestigio, y &emdash;quizá&emdash; como argumento de ventas,
responden en las empresas.
Las dos compañías comenzaron sus programas de
calidad a principios de la década. 3M empezó en 1991,
con ventas netas por US$ 24,7 millones; hoy suma 115 millones y
apunta a los 200. Siderar, en tanto, debía remontar los
resultados negativos de Somisa, la empresa estatal que le dio origen.
Luego de cinco años de gestión en los que la
calidad
fue asumida como “una herramienta de ventaja competitiva”, factura
US$ 1.200 millones, exporta a 40 países y logró, en su
último ejercicio, utilidades por US$ 61 millones.
Felipe Sánchez maneja una empresa que en los últimos
seis años quintuplicó sus ventas y que se prepara para
seguir creciendo a un ritmo de 21% hasta el fin de siglo. Sin
embargo, al momento de reseñar los programas de 3M Argentina
elige un tono notablemente sobrio: “No hicimos nada extraordinario.
Nos preocupamos, en cambio, por mejorar las cosas simples, de sentido
común, que hacen que los clientes y los empleados estén
más satisfechos”.
La revisión de procesos comenzó a principios de la
década con un programa de transformación cultural
llamado Q90, o Calidad para los ´90. En ese momento la
compañía llegó a la conclusión de que la
ventaja tecnológica no alcanzaba y que debía dar un
salto hacia el servicio. “Nos habíamos quedado atrás en
el seguimiento de los procesos continuos; nuestros esfuerzos estaban
dispersos por líneas de productos”, reconoce
Sánchez.
En la primera evaluación de calidad los resultados no
fueron alentadores: obtuvieron 300 de los 1.000 puntos posibles. Pero
el programa ya estaba en marcha. 3M se aprestaba a crecer por
año a un ritmo promedio de 30% y disparar sus ventas netas de
US$ 24,7 millones en 1991 a los US$ 115 proyectados para 1997.
Hacia adentro y hacia afuera
Las acciones de 3M apuntaron, ante todo, a asegurar la lealtad de
sus 3.000 clientes, que fueron consultados a través de
encuestas de satisfacción. Los grupos de trabajo se
encargarían luego de proponer soluciones para las debilidades
detectadas. “Nosotros pensamos que el nivel de satisfacción no
alcanza; necesitamos un compromiso mayor de los clientes con la
compañía. En la última medición, 40% de
una muestra de 120 empresas encontró nuestro servicio “muy
satisfactorio”; eso es lo que buscamos, que sean advocats de 3M”,
indica su presidente.
El personal de la empresa también se constituyó en
sujeto de encuestas. A ellos no sólo se les pide
opinión sino propuestas para alcanzar “una atmósfera de
trabajo ideal”. Como contrapartida, la empresa decidió
apuntalar la formación de su plantel. Además de los
cursos de capacitación &emdash;propios o encargados a
consultoras&emdash;, 3M financia ocho maestrías anuales para
sus empleados; el primer key issue de la corporación es “tener
la mejor gente”.
Sánchez opina que, a diferencia de lo que suele creerse, en
un plan de excelencia todo es susceptible de ser medido. En este
caso, un buen indicador de la satisfacción del personal es la
tasa de rotación, que no supera 3% de los 450 empleados.
Los resultados de las empresas premiadas con el Premio Nacional a
la Calidad &emdash;según estipulan sus bases&emdash; deben
satisfacer a clientes, accionistas, personal y, en general, a la
sociedad en su conjunto. “Sin cumplimiento de las responsabilidades
sociales y ambientales, la calidad no existe”, resumen en 3M.
Entre las obligaciones, la primera es el respeto a las normas
éticas, cuya defensa llevó alguna vez a la empresa a
abandonar mercados, asegura Sánchez. Y redobla la apuesta:
“Para nosotros no hay negocio que justifique quebrar las reglas:
nuestros valores están definidos y no son negociables”.
Desde 1975 la corporación tiene en marcha el programa de
las 3P: la prevención de la polución paga, que
generó, a nivel mundial, ahorros por US$ 500 millones. “Se
puede ser rentable y responsable”, afirma Sánchez. Hace cinco
años inauguraron en Hurlingham una planta de tratamiento de
solventes. Si bien la legislación argentina no la demandaba,
con una inversión de US$ 2 millones evitaron la emisión
de vapores a la atmósfera e hicieron economía: ahora
reciclan 98% de los solventes que contienen los adhesivos.
Según Sánchez, la calidad también se
demuestra yendo más allá de los requerimientos o marcos
actuales: “El estándar de 3M no lo fija la legislación
sino la disponibilidad tecnológica. Nosotros preferimos no
tener una posición reactiva sino dar vuelta el planteo; desde
el mismo desarrollo de producto buscamos hacerlo con vías que
no sean contaminantes. Librarnos de problemas que nos
afectarían en el mediano plazo es parte de la gestión
de excelencia”.
Revolución permanente
3M fabrica y comercializa 60.000 productos en todo el mundo. Sus
negocios abarcan desde la industria aeroespacial y la
reproducción de imágenes hasta el mercado de oficinas y
los productos para el hogar. A nivel mundial, su misión es ser
la empresa más innovadora y el proveedor preferido. Para
lograrlo no se fija objetivos pequeños: 30% de sus ventas
deben provenir de productos con menos de cuatro años de
antigüedad, y 8% de su facturación va a parar a los
laboratorios de investigación, que lanzan al año 500
nuevos productos.
“Nuestra cultura no consiste sólo en inventar e inventar,
sino también en sentarnos a evaluar qué más
podemos hacer por nuestros clientes, proveedores y accionistas. Esta
es una manera de mantener viva la política de mejoras
continuas”, explica Sánchez.
El Premio Nacional a la Calidad, recibido el 17 de noviembre,
tampoco es considerado en la empresa como punto de llegada. Es
más, reconocen que se trata de un “reconocimiento de hoy por
hacer bien las cosas o por ser un modelo de mejora”, pero que de
ninguna manera garantiza el éxito de los negocios.
“Probablemente hasta represente exigencias mayores &emdash;reflexiona
Sánchez&emdash;, porque si somos una empresa de calidad los
clientes y proveedores elevarán sus expectativas.”
El futuro, de cualquier modo, ya está presente en 3M. El
año pasado la compañía echó a andar Focus
200/2000, el programa de renovación cultural que reemplaza a
Q90 y con el que espera convertirse, en tres años, en una
empresa con ventas por US$ 200 millones anuales.