Centralizar o descentralizar ya no es una opción de hierro. La
tendencia mundial es la creación de estructuras que provean un nuevo
rango de combinaciones posibles: los shared services (servicios compartidos).
La idea es construir, dentro de la propia empresa, organizaciones cuyo
negocio principal sea prestar competitivamente aquellos servicios que no
hagan a la actividad central de la compañía. Anatole Gershman,
director del Centro para la Investigación de Tecnología Estratégica
de Andersen Consulting, y Roberto Alvarez Roldán, socio y experto
en organización y gestión del cambio en América latina
de la consultora, explican el concepto.
– Teniendo en cuenta los cambios que se están registrando
en el mundo, ¿hacia dónde va el management?
Gershman: Se enfrentará con una cantidad de nuevas opciones que
la tecnología no predetermina pero sí acelera. Por ejemplo,
todavía hoy hablamos de centralización versus descentralización.
La tecnología permitirá a las empresas hacer tanto una como
la otra, así que los directivos tendrán que decidir cuándo
es apropiado centralizar y cuándo conviene descentralizar. Los nuevos
desarrollos tecnológicos no anticipan un curso de acción
para los empresarios, pero les abren muchas opciones y, de hecho, aumentan
la cantidad de decisiones que deberán tomar.
– Se dice que el conocimiento va a ser el capital más
importante en el futuro pero, ¿cómo hace una empresa para
adquirir ese capital o reconvertir sus activos hacia el conocimiento?
Gershman: Cada vez más empresas tercerizan totalmente la producción
y se transforman en compañías diseñadoras. Nike, por
ejemplo, no fabrica nada; es una empresa de diseño y marketing,
y su capital es el conocimiento. El componente intelectual, por medio del
cual las empresas crean valor, es cada vez mayor en todos los sectores.
No puedo imaginar ninguna industria en la cual el conocimiento no sea cada
vez más importante. El concepto clave es la influencia que tiene
el conocimiento sobre la marcha del negocio y la diferencia está
en el desempeño de los empleados que utilizan ese conocimiento.
– ¿Qué es el shared service?
Alvarez Roldán: Tiene que ver con estos cambios que están
ocurriendo. Es una nueva forma de organización que está emergiendo,
que trata de tomar lo mejor de los dos mundos organizativos típicos
que teníamos &endash;las organizaciones centralizadas y las
descentralizadas&endash; y crear un nuevo modelo en el que las jerarquías
son distintas, la evaluación es realizada por pares, hay más
de un jefe y, en definitiva, las reglas de juego son distintas.
– En ese nuevo modelo de organización, ¿hay
alguna área que tenga un papel preponderante?
Alvarez Roldán: En general, la tendencia es construir organizaciones
de shared services para los sectores que tienen funciones logísticas
dentro de la compañía; por ejemplo, information technology
(IT) o finanzas; todo lo que sea área de soporte. El gran problema
actual de las compañías es que todas quieren focalizarse
en su core business. Para una empresa automotriz, tener una buena área
contable es prácticamente irrelevante. Les importa fabricar buenos
autos; no obstante, es crítico tener buena información. Entonces,
¿cómo hacemos para seguir focalizando el 100% del trabajo
del management en la producción y no tener que invertir mucho tiempo
en pensar cómo vamos a hacer los sistemas del futuro? Esa es la
idea: construir dentro de la propia empresa organizaciones cuya misión
sea, por ejemplo, transformar en core business la contabilidad. Esto significa
que cambian las reglas del juego. Ya no decimos: “Me dio un buen o mal
servicio”, sino “me tiene que dar el balance en tal fecha, a tal hora,
con estas condiciones y al costo más competitivo, porque si no le
compro el servicio a otro”. En el mundo hay empresas que están tercerizando
completamente sus áreas administrativas. Nadie habría pensado
antes que British Petroleum, por ejemplo, tendría toda su área
contable en manos de terceros. ¿Por qué? Su negocio es el
petróleo, no la contabilidad, y su management estaba perdiendo el
tiempo en ella. Eso es lo que nos lleva a estos modelos de shared services,
que pueden o no ser tercerizados. En definitiva, la cosa no pasa por allí
sino por crear un grupo de gente cuya razón de ser sea proveer un
servicio específico a un valor competitivo en el mercado.
– ¿Cómo nació el concepto de shared
(compartido)?
Alvarez Roldán: A partir de que es una unidad que brinda un servicio
a otras unidades de negocio. Veamos, como ejemplo, el caso de un típico
holding argentino propietario de tres empresas: A, B y C. Cada una tiene
su propia área contable, además de la del holding que las
consolida. ¿Qué sería shared service? Tomar las áreas
contables, sacarlas de las tres empresas y construir otra unidad de negocio
cuya única función sea ofrecer el servicio de contabilidad
a dichas compañías. No es imprescindible tercerizar, es sólo
una opción más.
– ¿Ustedes están aplicando el shared service
internamente?
Gershman: Sí, tenemos una joint venture con Service Net, que
nos está brindando servicio para nuestros sistemas de redes internas.
Suele ocurrir que como lo que se quiere son las mejores prácticas
para estas áreas de shared services, en lugar de manejarlas en su
totalidad con recursos propios, se realizan joint ventures con alguien
que sea muy reconocido por saber mucho de ese tema. Es como si se realizara
una importación de tecnología. Uno sigue siendo el dueño
del área, pero la opera junto a un especialista.
– ¿Qué es lo más difícil en todo
este proceso de cambio?
Alvarez Roldán: Creo que el punto débil de todas las organizaciones
está en el cómo; porque el qué se compra, pero el
cómo depende de la propia gente. El cómo es lo que va a ser
más difícil en el futuro. Se puede definir una nueva organización
en un papel, un set de nuevos roles, cómo va a trabajar la gente,
pero se necesita que la gente quiera y pueda trabajar bajo esas reglas
de juego, y eso es, precisamente, cómo lo llevo adelante. Es el
punto donde hacemos agua, porque el cómo requiere tiempo. Y estamos
muy ansiosos porque el mercado no da tiempo.
Héctor Casinelli