Desde diciembre de 1996 Jorge Romero Vagni ocupa el máximo
cargo ejecutivo de la Sociedad Comercial del Plata (SCP), uno de los
grupos que más se diversificó en los últimos
años: participó en casi todas las privatizaciones de
servicios públicos y petróleo, internacionalizó
sus operaciones energéticas e incursionó, de la mano
del Complejo Tren y Parque de la Costa, en el negocio del
entretenimiento.
Esas transformaciones, que llevaron al grupo a ganar presencia en
el país y la región, le generaron, al mismo tiempo, un
endeudamiento que hoy roza los US$ 800 millones.
Aunque admite errores, Romero Vagni defiende la estrategia del
holding y asegura que tiene planes concretos para continuar
recorriendo el camino del crecimiento.
En los últimos años Sociedad Comercial del Plata
encaró un proceso de reingeniería que condujo al grupo
a abandonar posiciones en el sector energético, justo en el
momento en que la actividad empezaba a convocar el interés de
capitales extranjeros. ¿Cómo se explica esto?
Puede que esa percepción surja del hecho de que le
vendimos a Repsol las estaciones de servicio que operábamos.
Pero no sólo no hemos salido del negocio, sino que
incrementamos nuestra participación en el sector a
través de la Compañía General de Combustibles
(CGC).
Seis años atrás CGC solamente controlaba 200
estaciones de servicio en el área de Buenos Aires, y sus
ganancias anuales no superaban el millón de dólares. El
año pasado la empresa obtuvo utilidades cercanas a US$ 55
millones. En términos relativos debemos ser la empresa que
más creció en todo este período.
Pero vendieron activos valiosos, como su participación
en Eg3 y Refinería San Lorenzo.
Las estaciones no representaban más de 10% de las
operaciones de la empresa. Desde el ´91 CGC pasó de manejar
esas estaciones de servicio a operar todo un negocio integrado dentro
de los sectores petrolero y gasífero. Antes sólo
participaba del negocio del downstream en la Argentina. Hoy es una
compañía de upstream y downstream con proyección
internacional, que opera en Ecuador, Venezuela, Guatemala, El
Salvador y Paraguay e intenta ingresar a otros mercados. Las ventas
de Eg3 y Refinería San Lorenzo aportaron esa posibilidad de
internacionalización.
¿Por qué mientras otros grupos locales, como Perez
Companc y Techint, decidieron concentrarse en su core business,
ustedes abordaron nuevos negocios, como el entretenimiento?
Comercial del Plata tenía una historia de 70 años
en el país, pero en términos relativos éramos
una compañía pequeña, porque en la Argentina
vieja se podían hacer muy pocos negocios.
Esta Argentina nueva dio oportunidades. El grupo tuvo confianza en
la política económica y apostó a participar en
todas las actividades que permitieran hacer negocios, aprender y usar
ese know how adquirido para hacer lo mismo en el exterior.
¿Cómo se definieron las nuevas áreas de
negocios?
El grupo se presentó a un número importante de
privatizaciones y ganó casi todas. Después nos dimos
cuenta de que teníamos muchos negocios que no podríamos
manejar, ni financieramente ni desde el punto de vista del
management. Entonces decidimos que seguiríamos participando en
cuatro áreas estratégicas: energía, aguas y
tratamientos de residuos (a través de Aguas Argentinas, Aguas
de Santa Fe, Aguas de Córdoba y Aguas de Bolivia),
fertilizantes (con Agar Cross, un negocio en el que estamos asociados
a DuPont) y entretenimiento.
También decidimos mantener la compañía
constructora, pensando que podría aportar sinergia al resto de
los negocios.
Esas mismas definiciones nos llevaron a retirarnos de las
actividades que estaban fuera de las áreas
estratégicas: salimos de Telefónica, de Telefé,
de Transener y de negocios tradicionales del grupo, como la
Droguería Suiza.
El negocio del entretenimiento no parece tener ninguna
vinculación con el resto.
Ninguno de los negocios en los que participamos tiene
vinculación entre sí. El factor común que los
liga es que crecen a un ritmo superior al del producto bruto.
¿Qué ocurrió con el Tren de la Costa?
Vimos una oportunidad en un proyecto que significaba recuperar un
tren abandonado, en una de las zonas más lindas de Buenos
Aires, que merecía ser reactivado.
Desde el principio sabíamos que era un tren que no
tenía sentido como medio de transporte, salvo que se conectara
con Retiro o que fuera utilizado por la gente que vive en la zona. La
equivocación fue pensar que el negocio llegaría
agregando locales a las estaciones. No fue así porque cuando
la gente piensa en comprar va a un shopping.
Mientras construíamos el shopping de la estación San
Isidro tomamos conciencia de la necesidad de redefinir el negocio.
Ahora estamos en una nueva etapa: incorporamos como manager a un
argentino que durante 20 años estuvo trabajando en Estados
Unidos en compañías como Pepsi y Blockbuster, con un
gran conocimiento en materia de consumo masivo y entretenimiento.
Una vez concretada esa reconversión nuestro objetivo es,
tal como lo hicimos en el resto de los negocios, asociarnos con
algún operador internacional. Ya hay algunos interesados.
¿Cómo se liga el Parque de la Costa a esa
redefinición ?
Lo convertiremos en un parque temático, y al resto de las
estaciones les agregaremos áreas que tengan que ver con la
oferta de entretenimientos. La idea es que la gente las adopte como
un ámbito donde divertirse. Algo de eso ya se da en San
Isidro. Queremos repetir la experiencia en todas las estaciones y
vincularlas para lograr que el conjunto conduzca al Parque de la
Costa.
Muchos se preguntan por qué el grupo invierte tanto en
el Parque de la Costa, un proyecto que hasta ahora generó un
fuerte endeudamiento.
Nuestro negocio es hacer negocios y valorizar al grupo. Hoy, la
acción de Sociedad Comercial del Plata está baja porque
la gente descuenta el problema del Tren de la Costa y el alto
endeudamiento. El grupo tiene una deuda de US$ 790 millones, y 50% se
generó con el Tren de la Costa.
Pero tenemos planes concretos para reducirla. El año pasado
optamos por aprovechar las oportunidades regionales en el sector de
energía, cambiando activos maduros por otros con gran
potencialidad de crecimiento. Y el inversor que conoce esto lo sabe.
Para el ´97 también habíamos programado que CGC
comenzara a cotizar en bolsa. La crisis asiática nos
obligó a postergar todo para julio. Si se hubiera cumplido esa
planificación, la compañía habría cerrado
el año con US$ 150 millones menos de deuda, y la
relación deuda/patrimonio, que el año pasado
había bajado a 1,8, podría haber descendido hasta 1,3.
Nuestro objetivo es lograr que en poco tiempo llegue a 1.
¿Cuáles serán las variables que
determinarán la política de inversiones del grupo a
futuro?
Rentabilidad y caja, pero básicamente caja. En
entretenimientos ya hemos hecho el grueso de la inversión. Lo
que sigue de aquí en más es generar la magia.
M.B.