La filial local de la consultora Price Waterhouse encaró
recientemente una investigación entre las 350
compañías que más venden en la Argentina
(seleccionadas a partir del ranking de MERCADO) para indagar en sus
experiencias y planes con respecto a la práctica del
outsourcing. Los resultados que surgen de las 46 respuestas obtenidas
indican que, para cuatro de cada diez, la globalización
representa el mayor desafío. La siguen (con menos de 15%) la
regulación gubernamental, el crecimiento y la rentabilidad.
Sólo una minoría (menos de 10%) señala como
preocupación principal la reducción de costos, los
servicios a los clientes y la tecnología.
Frente a este escenario, alrededor de la mitad considera que la
tecnología actualizada y el desarrollo de nuevos productos y
servicios son las iniciativas más importantes para aumentar el
patrimonio de la empresa y mejorar la competitividad. Luego se
mencionan acciones como el outsourcing, que pueden llegar a ser
complementos significativos de las principales estrategias, al
permitir liberar recursos internos para concentrarse en las
actividades centrales de la empresa.
Core o non-core
La mayoría de las compañías encuestadas
considera la contabilidad como una actividad non-core. Sin embargo,
son relativamente pocas las que aceptan tercerizar las tareas
contables, probablemente por la desconfianza que genera la
alternativa de dejar este tipo de información en manos de
terceros.
La mayoría señala, en cambio, que marketing,
recursos humanos, servicios de atención al cliente,
producción y finanzas son actividades propias (core) de la
organización. Por lo tanto, difícilmente alguna acepte
delegarlas a un proveedor.
La tecnología informática es el área donde se
encuentran posiciones más encontradas. Alrededor de 50%
considera que es una actividad core para la firma. Casi otro tanto
opina lo contrario.
Logística e impuestos
En dos de cada tres empresas encuestadas ya se ha implementado el
outsourcing alguna vez. Las áreas más comúnmente
tercerizadas fueron logística e impuestos. Alrededor de 20%
confió a terceros la liquidación de remuneraciones, los
servicios al cliente y la auditoría interna. Muy pocas, en
cambio, lo hicieron con la contabilidad general y la
administración y gestión de recursos humanos. Nadie se
animó a tercerizar el sector de finanzas.
En cuanto a los beneficios generados por la implantación
del outsourcing, la gran mayoría (83%) dice que los resultados
llegaron a satisfacer sus expectativas, 7% señaló que
había obtenido más que lo esperado y 10%
manifestó disconformidad. Cuando se les preguntó si
revertirían la tercerización realizada, más de
60% contestó que no.
En el segmento de quienes no quisieron tercerizar, la
mayoría dijo que esto se debió a la cultura de la
organización de mantener las funciones en casa. Muchas menos
empresas lo atribuyeron a cuestiones como que “no era necesario”, que
“se descentralizan demasiado las funciones” o que “las
economías son insignificantes”. Muy pocas se lo adjudicaron a
la preocupación por la confidencialidad. Sin embargo, este
factor se revela, como se verá luego, muy importante a la hora
de decidir tercerizar determinadas actividades en las que las
compañías prefieren no compartir información.
Los planes
A la hora de definir cuáles son las áreas en las que
hay mayor probabilidad de que lleguen a tercerizarse las actividades
en los próximos tres años, logística, impuestos
y liquidación de remuneraciones aparecen con mayor frecuencia
de respuestas positivas (ver cuadro 2). Más dispersa
está la opinión sobre la probabilidad de tercerizar
actividades como auditoría interna, servicios al cliente o
compras. Finalmente, en la nómina de tareas que la
mayoría rechaza tercerizar se destacan las finanzas, seguidas
por la administración y gestión de recursos humanos y
contabilidad general.
En cuanto a los beneficios que esperan obtener de la
aplicación del outsourcing (ver cuadro 3), la mayoría
menciona en primer lugar la posibilidad de lograr mayor flexibilidad
interna. Otras respuestas apuntan a solucionar problemas con rapidez
y mejorar la calidad del producto/servicio. Recién en cuarto
lugar aparece, contrariamente a lo que podría esperarse, la
reducción de costos. Muy pocos piensan que es importante
tercerizar para crear nuevos productos y servicios, aumentar el
patrimonio o crecer globalmente.
Las barreras y los riesgos
Los factores más señalados como obstáculos
para aplicar el outsourcing en la empresa son la insuficiente
planificación previa, la resistencia en la organización
y la indefinición de parámetros para la medición
del proyecto (ver cuadro 4).
Las opiniones aparecen más divididas cuando se menciona la
participación inadecuada del proveedor o la falta de
experiencia interna.
Una de las cuestiones que más pesan en la decisión
de aplicar el outsourcing es el temor al riesgo de un servicio
ineficiente (casi 90%; ver cuadro 5). También provocan
inquietud el problema de la confidencialidad y la posibilidad de
pérdida del control. En cambio, no generan tanta
preocupación cuestiones tales como el fraude, la menor
motivación del personal o una posible demora en la
ejecución de las tareas.
¿Cuáles son las condiciones más importantes a
tener en cuenta al momento de contratar a un tercero para proveer un
servicio que habitualmente realiza la compañía? Para
casi 95% lo esencial es que se cumpla con los servicios contratados y
garantizar los niveles de prestación especificados. Asegurar
la confidencialidad, garantizar economías concretas en el
contrato y tener experiencia en su sector son otros aspectos bastante
mencionados. Pocas les asignan trascendencia a factores tales como
transferir funcionarios o ser una firma global.
Para la mayoría de las compañías encuestadas
por Price Waterhouse, los tres principales factores que definen el
éxito de la tercerización son: reducir costos,
fortalecer los procesos core y construir y mantener una ventaja
competitiva en áreas críticas del negocio. Menos
consenso reúnen factores tales como reducir la
inversión en actividades non-core o lograr competitividad
global. Muy pocos piensan que el éxito se define a partir de
conseguir habilidades específicas para nuevas iniciativas en
los negocios o capitalizar oportunidades globales.
Dado que la mayoría de las empresas menciona la
reducción de costos como factor determinante del éxito
de un proceso de outsourcing, la pregunta ineludible es en qué
porcentaje de ahorro están pensando. Una amplia
proporción (62%) espera reducir costos entre 11 y 20%. Sin
embargo, uno de cada cinco encuestados tiene expectativas bastante
más ambiciosas en este terreno: entre 21 y 50% de margen de
ahorro.
Héctor Casinelli
La voz de la experiencia
- En base a su propia experiencia, las empresas que ya
realizaron outsourcing formulan las siguientes
recomendaciones:
- Adaptar al proveedor a la organización interna de modo
de convertirlo en un socio.
- Hacer un profundo análisis previo sobre las
características del servicio que deben incluirse en el
contrato.
- Planificar.
- Mejorar el soporte técnico durante el proceso de
implementación.
- Mejorar indicadores de medición de performance del
proveedor.
- No demorar la aplicación del outsourcing, pues es muy
positivo el resultado como para postergarlo.
- Fijar objetivos.
- Estudiar la experiencia previa.
- Planificar adecuadamente con medición de
resultados.
- Trabajar en un modelo que ayude a definir si el outsourcing se
corresponde o no con el parámetro de calidad
requerido.
Un juego para expertos
“El outsourcing no es un concepto nuevo. Durante varios
años muchas empresas han estado tercerizando la vigilancia,
los comedores, la limpieza y otros servicios, pero nuestra propuesta
es otra: el Business Process Outsourcing (BPO, tercerización
de procesos de negocios)”, afirma Roberto Petrúngaro, el socio
de la consultora Price Waterhouse a cargo de esta área.
El BPO, explica Petrúngaro, contempla, entre otros procesos
y funciones, auditoría interna, administración y
gestión de recursos humanos, liquidación de impuestos y
remuneraciones, contabilidad general, finanzas, logística,
servicios al cliente y compras. Apunta a la asociación
estratégica con un consultor de negocios externo que pasa a
hacerse cargo de las actividades non-core de una
compañía. Es decir, de aquellas funciones que no
generan valor pero que no pueden dejar de realizarse.
Para el especialista de Price, “las organizaciones están
repensando qué constituye su negocio, y esto trae aparejada la
necesidad de redifinir cuáles son los procesos core. De esta
manera, las empresas evalúan qué pueden hacer en casa y
qué funciones pueden ser realizadas por los profesionales en
outsourcing”.
La idea es que, al concentrar los esfuerzos en las funciones
estratégicas fundamentales para sus negocios, las empresas
puedan incrementar sus ventajas competitivas, aplicando su capital
financiero y sus recursos humanos a las funciones donde sus fuerzas
son reconocidas en el mercado.
El papel del consultor es asumir las funciones que para las
empresas no son generadoras de valor y optimizarlas a través
de las fuerzas laborales más capacitadas en cada especialidad,
invirtiendo constantemente en tecnología y recursos humanos,
para ofrecer el mejor servicio. “Tercerizar procesos de negocios
requiere la conformación de una alianza con un profesional del
BPO, por eso la clave está en encontrar al mejor
especialista”, sostiene Petrúngaro. Las empresas ya no
evalúan a los proveedores de estos servicios como vendedores
de un commodity sino como socios en busca de un objetivo
común, que es agregar valor para la empresa.
Esto hace imprescindible que el proveedor tenga experiencia
comprobada, que entienda los negocios de la compañía y
que afronte los problemas con una solución estratégica,
aceptando compartir tanto los riesgos como los beneficios. Por otra
parte, esta solución permite compartir con otros usuarios los
costos de inversiones en tecnología que son cada vez
más importantes y obligan también al consultor a un
diseño eficiente de los procesos en cada uno de sus clientes,
pues tienen un acceso más fluido a las best practices.