Entre la compra y la venta se ha introducido un nuevo proceso: el reabastecimiento.
En consecuencia, si se compra a precio global y se vende a valor de mercado,
el mayor o menor margen de ganancia estará determinado por la forma en
que se realizan las operaciones en esa parte de la cadena. En verdad, es allí
donde grandes y pequeñas compañías hacen la diferencia,
porque si no se cumplen las condiciones de entrega pactadas hay un sobrecosto
que pagar y, en consecuencia, baja la rentabilidad.
Las grandes empresas de consumo masivo han adoptado este concepto porque en
un mercado global donde es posible abastecerse en cualquier parte del
mundo a un precio estándar no se puede comprar barato y vender
caro. No hay que olvidar que casi todos los productos de consumo masivo han
pasado a operar como commodities.
“Si enfocamos a la logística solamente desde la salida de la línea
de producción estamos viendo una parte de la cadena de abastecimiento.
La logística involucra hoy no sólo la visión de los procesos
de almacenamiento y transporte o distribución, sino todo el movimiento
interno de la producción. Es lo que se denomina Integrated Supply
Chain (ISC), un tema en el que Arthur Andersen viene trabajando desde hace
varios años”, explica Alex Sayko, responsable local de la práctica
de logistics consulting de la firma, y uno de los principales expositores
del Primer Congreso Internacional de Abastecimiento, Logística y Distribución
que la firma organizó recientemente en Buenos Aires.
Durante el foro, al que asistieron representantes de la Argentina, Brasil,
México, Perú, Chile y Estados Unidos, se analizaron las nuevas
tendencias y estrategias en la materia, que incluyeron temas como Efficient
Consumer Response (ECR), Strategic Sourcing, Planeamiento logístico
estratégico, Actividad basada en costos y Gestión de la cadena
de abastecimiento.
Terreno por ganar
“Los costos de abastecimiento representan más de 50% de lo que gasta
una compañía. En consecuencia, si una empresa quisiera duplicar
las ganancias ¿dónde pondría el foco?”, pregunta Sayko. “¿En
aumentar el precio al doble? Imposible. ¿En incrementar el market share?
Sumamente complicado. ¿Recortar los costos productivos? Muy difícil.
En cambio, donde hay mucho terreno por ganar es en los costos de abastecimiento,
porque allí la firma se vincula con un universo de proveedores que son
los que inciden sobre esos costos totales.”
Uno de los problemas, dice Sayko, es que muchas empresas no llegan a percibir
que todos los costos involucrados en la obtención de un producto forman
parte del llamado costo total de propiedad (TCO, según las siglas en
inglés) que incluye el costo total de los proveedores. “Ese es el gran
concepto de Strategic Sourcing: hablamos de costo total a lo largo de
toda la cadena.”
Es obvio que, para reducir un costo, se requiere, primero, caracterizarlo
como alto. Luego, hay que encontrar quiénes y cómo ejecutan esos
costos altos. “Puede ser que sean costos míos o de mis proveedores. Por
ejemplo, puedo tener un alto costo de recepción en mi centro de distribución,
porque mi proveedor envía la mercadería no palletizada,
sin identificación, mal consolidada, y resulta que tengo un depósito
automatizado que necesita todo ordenado”, señala Sayko.
Si los costos son propios, la idea es mejorar la utilización de los
recursos aplicando tecnología; pero, si no lo son, habrá que ponerse
de acuerdo con los proveedores para que ciertas pautas se cumplan en origen,
ya que impactan en los costos propios.
Una respuesta eficiente
A principios de esta década se reunieron las principales compañías
de producción en Estados Unidos con algunos grandes retailers
y dieron origen a la iniciativa conocida como Efficient Consumer Response
(ECR) o respuesta eficiente al consumidor. Se trata de un modelo en el que proveedores
y clientes trabajan en forma conjunta para entregar mayor valor al consumidor
final.
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Simular para ganar “La mayoría de las grandes empresas están trabajando en Según Purwin, a veces una empresa mejora su servicio al cliente |
John Gillespie, gerente de Sean Delaney, una subsidiaria de Arthur Andersen
con sede en Chicago, fue el especialista en el tema invitado para el congreso.
“El modelo ECR no solamente aporta ahorros en la cadena de abastecimiento sino
que también se traduce en más ventas, porque los productos llegan
al cliente con mayor eficiencia, más coherencia y a un precio más
bajo”, sostiene el consultor.
Gillespie reconoce que al principio se encuentran puntos de resistencia entre
cliente y proveedor para compartir la información, y señala dos
cuestiones fundamentales para que así sea. Por una parte, las empresas
tienen cierta reticencia para compartir datos porque no se conocen entre sí
o no saben cómo obtenerlos. Por otro lado, algunas compañías
no quieren compartir su información de ventas ni siquiera con los proveedores
de sus programas.
Es por ello que la causa más frecuente del fracaso en la aplicación
de ECR es la falta de compromiso entre todas las partes involucradas. Pero también
incide negativamente la carencia de una visión clara de los resultados
que se esperan obtener. Una instrumentación exitosa depende generalmente
de una comunicación abierta y sincera y de saber cuál es el rumbo
a seguir.
“A menudo se llega a ECR como consecuencia de presiones económicas
o de algún cliente. En cambio, cuando se aplica ECR como resultado de
una visión, la aplicación tiene mucho más éxito
porque hay una mayor dedicación de la alta gerencia que se transmite
a todos los niveles de la empresa, algo muy importante, ya que otra de las razones
de fracaso es la falta de participación de la compañía
en su totalidad”, advierte Gillespie.
Abastecimiento punto a punto
En el congreso se planteó, además, que una gran parte de los
costos se origina en fallas de pronóstico.
Sayko ofrece dos ejemplos: “Si a la mañana se va a cortar uno de los
puentes de acceso a la ciudad de Buenos Aires, y se han previsto 20.000 entregas,
con un APS (Advanced Planning and Sourcing) es posible simular esa situación
y ver qué nueva asignación de recursos debería hacerse
para no afectar la satisfacción de los clientes. O por ejemplo, si este
año manejamos una expectativa de que Boca salga campeón y el campeonato
se define en la última fecha ¿Cuántas camisetas va a vender
Nike? ¿Con qué simula semejante venta?”.
Hoy en día la mayor parte de las empresas se enfrentan con las exigencias
de clientes que quieren que el producto llegue al mercado más rápidamente
con menores tiempos de fabricación. Por eso, muchas compañías
reconocen que no pueden tomar sus decisiones con tanta rapidez como para cumplir
con las expectativas del consumidor y además proteger sus márgenes,
señala Edward Root, otro de los especialistas invitados al evento.
Este consultor, a cargo de la oficina de Dallas de Arthur Andersen, explica
que “el inventario es dinero en efectivo y la única forma de colocarlo
en la línea de resultados es mediante sistemas que permitan la proyección
de la demanda y, si fuera posible, anticiparla para poder entender lo que el
cliente quiere antes de que lo solicite”.
Esto tiene un efecto en toda la cadena de abastecimiento: permite conocer
el inventario, y estabilizar las operaciones de producción para eliminar
algunos costos de las prácticas de fabricación. “Esto hace posible
tratar con los proveedores de materia prima en forma más racional, sin
tener que llamarlos constantemente porque se necesitan los elementos mañana
o porque no se los necesita y es preciso que se los lleve”, destaca Root.
Hay muchas herramientas para llevar adelante este proceso, pero las más
adelantadas de la industria son los sistemas de planificación avanzada
conocidos como APS.
Están también los llamados sistemas de administración
de depósitos (WMS) que, una vez que el APS proyecta la demanda y la despacha
a un centro de distribución, mejoran el desempeño porque seleccionan
los pedidos, los embalan y los envían al cliente, reduciendo el tiempo
que demandaría cualquier persona para realizar estas actividades. Es
decir, los WMS armonizan todas las actividades necesarias para cumplir con la
orden de ese cliente en el tiempo más corto posible.
Ahora bien, si todos colocan el producto correcto en el lugar indicado en
el momento oportuno y con el precio adecuado, ¿no llegará un momento
en que todos lo podrán hacer y desaparecerá la ventaja competitiva?
“Aquellos que comercialicen un producto en primer término ganarán
el mercado. Quienes adopten estos sistemas con mayor velocidad serán
los que obtengan la mayor participación y, por lo tanto, sobrevivirán.
Los que no lo hagan no serán eficaces en su estructura de precios, no
podrán competir y se arriesgarán a perder ventas o desaparecer”,
contesta Root.
H. C.