-¿Unilever era un gigante dormido?
-La compañía ha sido muy sólida a lo largo de todos estos
años. Tuvo períodos de expansión y otros en los que el
crecimiento estuvo por debajo de las expectativas de los analistas de mercado,
ése es un hecho concreto.
Lo que ha hecho con mucha lucidez nuestro directorio central es mirar qué ocurre más allá de Europa, para encontrar cuáles son las áreas emergentes, precisamente porque en ellas están las mayores oportunidades para crecer y agregar valor. América latina tiene el privilegio de haber sido calificada como una de las regiones de mayor interés.
No sé si el gigante dormía, digamos que, quizás, ahora se ha dado cuenta de que se movía con un ritmo al que tiene que imprimirle mayor velocidad, precisamente para tener una presencia mucho más activa en las nuevas oportunidades que se le ofrecen. Es ahí donde la compañía, por su tamaño, ha abierto los ojos con más realismo que en el pasado.
-¿Cómo influyó localmente el ascenso de Niall FitzGerald
a la conducción global de la empresa?
-Yo señalaría dos efectos fundamentales: se separó la
función estratégica a escala mundial para tener mayor coherencia
en las políticas; y se permitó que la ejecución de esas
políticas quedara en manos de grupos de responsabilidad regional.
Por otra parte, se les ha dado autonomía a cada uno de estos presidentes regionales para desarrollar esas políticas y estrategias según la adaptación a sus países que crean más conveniente. Son los responsables fundamentales por el desempeño. Esto, a la vez, se complementa con subregiones, como la que integramos la Argentina, Uruguay y Paraguay.
Es decir que tenemos una combinación de estrategias globales con una ejecución en el ámbito de cada una de las áreas geográficas. Antes existían organizaciones regionales, pero sin la entidad que tienen ahora. Por ejemplo, la Argentina era asociada con la India y el único parecido que yo veía entre ambos países era el aspecto físico: los dos se parecen a un cono.
La integración de una región como América latina abre posibilidades porque hay aspiraciones, hábitos y elementos comunes. Lo mismo ha ocurrido en Europa, donde las distintas filiales funcionaban como empresas dispersas. Eso, a la vez, permite la ejecución de estrategias de desarrollo de marcas, de suministro, de vinculación con proveedores, mucho más ligadas a los mercados.
-Esto significa un avance hacia lo que hoy se denomina una organización
en red. Sin embargo, algunos critican este tipo de estructura porque dicen que,
aunque elimina burocracia, puede generar fragilidad.
-Ese riesgo es real, porque la creación de unidades regionales hace
que exista, en algunos casos, menor comunicación entre ellas. Pero precisamente
para eso contamos con los custodios de las políticas corporativas y,
especialmente, de las estrategias regionales. Es decir que debemos operar en
doble conexión: una, en cuanto a la ejecución dentro de la región,
y otra, en el aspecto estratégico de trabajar en red.
La ejecución es geográfica y la red opera a nivel del conocimiento y de la homogeneización de las políticas generales de la compañía. Esto es lo que permite amalgamar ambos beneficios y quitarle un sentido híbrido, porque así sabemos cuál es la política general pero luego, en la ejecución, nos conectamos con nuestros pares dentro de la región; en nuestro caso concreto, a través de nuestro directorio regional, del cual soy miembro.
Claro que uno también puede encontrar debilidades por el lado de las comunidades profesionales. Por ejemplo, si se realiza una investigación de mercado en una determinada área y no hay diálogo con el responsable de la otra región, parte de nuestro conocimiento y experiencia se puede perder, con lo cual estaríamos dilapidando recursos. El concepto de comunidades profesionales precisamente tiende a que la gente se vaya uniendo con independencia de las regiones, de forma tal que tenga una comunicación directa entre sí, que unos se puedan nutrir con los otros.
-¿No dificulta las cosas el hecho de tener dos CEO, como es el
caso particular de Unilever?
-No, y esto lo digo con cierta autoridad, porque tengo 29 años en la
compañía. Como los propósitos y los valores son comunes,
cuando ellos toman una decisión la comunican al resto de la organización.
Pero, además, como ahora existe esta estructuración regional,
en realidad las decisiones se adoptan mucho más a través de cada
uno de los presidentes regionales. Seguramente que nuestros CEO FitzGerald y
Tabaksblat, como seres humanos, tienen en algunos casos opiniones diferentes,
pero no trascienden porque, de otro modo, nuestra empresa se encontraría
en estado deliberativo permanente, y eso no es así.
-Ustedes mantienen una legendaria guerra con Procter & Gamble. Ellos
les dieron un gran golpe cuando atacaron el lanzamiento del detergente Persil
en el Reino Unido. Y hay quienes dicen que Unilever se movió para retrasar
el lanzamiento del jabón Ariel en la Argentina. ¿No hay límites
en esa pelea?
-Como descubrió Joseph Schumpeter, el economista de la escuela austríaca,
la competencia es lo que cada nación necesita. Esencialmente, porque
quien más se beneficia es el consumidor. Los límites son los de
las leyes de cada país y allí, evidentemente, nosotros no
operamos en un vacío; y también los de la ética,
que están dados por los códigos de autorregulación de cada
sector en particular.
Yo me quedo con esos dos principios. No puedo decir si mis competidores son más o menos éticos que nosotros. Si realmente pensara de esa manera, lo que debo hacer es comunicárselo para que cambien su conducta. Y, en el caso concreto de creer que están transgrediendo la ley, debemos llevar la cuestión a los tribunales y emplear los elementos normales que tienen que existir en la competencia, que es el respeto que marca la ley. Lo que nosotros nunca haríamos sería utilizar criterios falsamente éticos o legales para justificar fracasos comerciales.
-¿En qué tendencia del marketing se ubica Unilever
Argentina: ¿en la del fabricante tradicional de productos masivos que se
concentra en el aumento de market share, o en la del que busca retener
al cliente?
-Si comparamos un reloj Rolex con un Swatch, vemos que ambos tienen la misma
funcionalidad. Sin embargo, el consumidor no sólo compra un producto
por su función, sino para cubrir ciertas necesidades emocionales porque,
en el fondo, todos somos una combinación de razón y emoción.
Por eso, el centro de nuestra actividad es el consumidor, pero el puente de
plata son las marcas.
Preferimos estudiar la participación del mercado desde el punto de vista del share of mind y del share of heart, es decir, cuánto de racionalidad y cuánto de emoción captamos de nuestro consumidor, porque ésos son los motivos por los cuales va a elegir nuestra marca u otra. Sólo así nos vamos a poder asegurar la perdurabilidad y la rentabilidad.