Los mortales creadores de los portales

Todos estamos comenzando a conocer a los portales de la Web o, por lo menos, hemos escuchado hablar de ellos. Los llamados gateways o puertas de acceso al ciberespacio fueron originalmente motores de búsqueda o directorios
on line; es decir, una especie de índice indispensable para recorrer
la riqueza de información caóticamente organizada que ofrecía
la Internet. Pero hoy, en lugar de limitarse a ayudar a los surfistas
de la Red, los portales se han dedicado a agregar contenidos y servicios, con
la intención de atraer a más público que realice más
visitas y se quede durante más tiempo. En síntesis, lo que hacen
es controlar el tráfico on line.

El razonamiento de estos portales ha sido simple. Si usted puede conseguir un espacio para el chateo, correo electrónico gratuito, las noticias al día, los resultados deportivos y la cotización de las acciones, todo en un solo lugar, ¿qué razón habría para ir a otra parte? Es un argumento convincente, ratificado por el índice creciente de contactos que reciben: según Media Metrix, una empresa dedicada a rastrear la Web, el tráfico de Yahoo!, por ejemplo, fue de 115 millones de contactos diarios en junio de 1998 y para septiembre había llegado a 144 millones. De ahí el interés de los anunciantes: con cifras como ésas, ¿por qué ir a otra parte?

Aunque la publicidad de Internet en 1997 llegó a sólo US$ 1.000 millones, según la Comisión de Publicidad de la Internet, los sitios de los portales se alzaron con 55% de ella. “La línea de razonamiento de los anunciantes ­dice Chris Charron, analista de nuevos medios de Forrester Research­ es sencilla. Los portales han atraído y conservado mejor a los usuarios que la mayoría de las empresas de la Internet. Han invertido más dinero en su negocio y fueron más creativos para llegar a su público”.

Las proyecciones de Forrester indican que los ingresos por publicidad aumentarán drásticamente hasta alcanzar US$ 8.000 millones en los próximos tres años, igual que la competencia desatada, por ejemplo, por la creciente ola de sitios cada vez más especializados (el inversor en capital de riesgo George Zachary dijo recientemente a The Wall Street Journal, en tono de broma, que es cuestión de tiempo que aparezca alguien con “un portal para personas de pelo castaño que viven en Menlo Park”).

Esa es la razón por la que los líderes de este negocio han dedicado tanto dinero y esfuerzo a fortalecer su marca. Empresas como Yahoo!, Lycos, Excite e Infoseek están hoy entre los 10 sitios más visitados de la Web. Las cuatro disfrutan de valuaciones excepcionales según las mediciones tradicionales, a pesar de que a fines de agosto los mercados financieros hablaban de que “se estaba pinchando la burbuja de la Internet”. A principios de octubre, con un Indice S&P 500 que rondaba el mismo nivel con el que había comenzado en 1998, Lycos tuvo una ganancia neta de 50% anual, mientras Infoseek duplicó esa cifra, Excite alcanzó 150% y Yahoo!, la asombrosa cifra de 250%. Sólo un mes después, hasta ganancias como ésas fueron superadas.

Hace dos años, nombres como Yahoo! y Excite eran casi desconocidos. Hoy, los logos de estos portales de la Web aparecen en la televisión, la radio y, por supuesto, la Internet.

Excite

Cuando en enero de 1996 George Bell aceptó el cargo de CEO de Excite,
una empresa poco conocida de Internet radicada en Mountain View, California,
venía de ocupar la vicepresidencia senior de Times Mirror Magazines,
donde se había ocupado de supervisar nueve publicaciones especializadas.

¿Por qué abandonar una carrera como ésa para competir en el mundo de los servicios on line? “Pensé que si la inversión en publicidad se trasladaba masivamente a la Web ­dice­, y ése era todavía un gran interrogante en 1995, yo podría aportar una visión integral de la forma en la que interactúan la publicidad y el contenido”.

Por supuesto que también le interesaba crear ganancias. Y, a este fin, su primera decisión fue cambiar el nombre de la empresa, que se había llamado Architext desde su fundación, a fines de 1995. “Me costaba pronunciarlo”, acota con franqueza. Su próximo paso fue diferenciar a la empresa de competidores como Yahoo!, Infoseek y Lycos, que hasta ese momento eran exclusivamente herramientas de búsqueda y proveedores de directorios, y que habían hecho una oferta pública inicial entre abril y junio de 1996.

Pero el uso de la Internet creció aún más de lo que Excite y sus competidores supusieron: más personas que nunca estaban utilizando los sitios de búsqueda para comenzar su viaje por la Web. Sin embargo, para seguir siendo una empresa competitiva, Excite decidió adoptar rápidamente una estrategia de marcas múltiples, para lo cual adquirió varios sitios para complementar el propio, en su esfuerzo por llegar a una audiencia diversa. “Es una postura ofensiva, pero también defensiva, porque lo que se busca es evitar que otro lance un determinado tipo de sitio”, explica Bell, de 41 años. “Es imposible ­agrega­ pensar que Coca y Pepsi van a permitir que otra marca de gaseosas ocupe las góndolas. Por eso lanzan ellos mismos otra bebida diet y evitan que alguna otra empresa quiera ingresar al ruedo”.

Excite comenzó a competir por un espacio en la góndola de la Internet en junio de 1996, cuando adquirió Magellan, un directorio on line que categoriza y analiza otros sitios de la Web. A fines de 1996, Excite compró un sitio de búsqueda y directorio llamado WebCrawler. Desde entonces, WebCrawler se ha convertido en una especie de portal por derecho propio, que Excite comercializa como sitio especialmente destinado a las familias y usuarios que acceden a la Internet desde el hogar.

Desde mediados del año pasado, los esfuerzos de Bell por asegurar la competitividad de la empresa se han concentrado en lograr que los visitantes personalicen la experiencia de utilizar los servicios de Excite. ¿Cómo? Haciendo que dejen registrada información personal cuando visitan la home page de la empresa, de modo tal de poder crear, a partir de allí, una versión personalizada para cada visitante.

Al pedirle a la gente que registre información personal, Excite bien puede estar alejando a algunos visitantes potenciales. Sin embargo, Bell apuesta a que serán muchos más los que estén interesados en una página de la Web totalmente customizada según sus necesidades y que, por ello, seguirán siendo fieles a los servicios de Excite.

Yahoo!

Tim Koogle no sabe lo que significa tomarse un respiro. Estar relajado, dice
el CEO de Yahoo!, nunca fue parte de su repertorio. “En algún momento
de mi carrera pensé en dejar de trabajar durante un par de años,
pero me llevó sólo tres meses darme cuenta de que no estaba hecho
para los años sabáticos”, explica.

Esta es una buena noticia para Yahoo!, la empresa de Santa Clara, California, que tiene sólo cuatro años de vida y cuya valuación ha entrado en el territorio de los varios miles de millones de dólares bajo la estricta vigilancia de Koogle (en realidad, hacia fines del año pasado su techo de mercado pasó la marca de los US$ 16.000 millones). Jerry Yang y David Filo, sus dos fundadores egresados de Standford y asiduos visitantes de la Web, se apresuran para atribuirle a Koogle, de 47 años, el mérito de haber convertido a Yahoo! en una empresa.

Yahoo! comenzó siendo una guía de navegación para la Web, una especie de compilación jerárquica de los sitios útiles, pero Koogle reconoció rápidamente que tenía un potencial mayor. Seguro de que la Web no era sólo una moda y convencido de que la capacidad central de Yahoo! como directorio era sustentable, se dispuso a asociarse con proveedores de contenidos, de servicios de comunicaciones y de servicios comerciales, con la intención de construir un centro de acceso a la Web. Al incluir todo lo que el navegante podía llegar a pedir ­desde servicios de búsqueda y directorios, a noticias financieras y correo electrónico gratuito­, Koogle vio en Yahoo! a la nueva empresa de medios del próximo siglo.

Era un plan ambicioso, pero hasta ahora parece haber funcionado maravillosamente. Yahoo!, que hoy cuenta con más de 300 socios de contenidos en todo el mundo, es el sitio más visitado de la Web. Y dado que muchos de sus socios son empresas de medios, Yahoo! ha podido conseguir tiempo de transmisión gratis y flashes de noticias por hacer que los visitantes vuelvan a los sitios pertenecientes a los proveedores de contenido de la Web. La agresiva estrategia de asociaciones de la compañía ha dado renombre a su marca dentro del mundo on line y fuera de él también. Según la mayoría de los analistas, Yahoo! tuvo ingresos por US$ 165 millones durante 1998, contra US$ 67 millones en 1997 y US$ 20 millones en 1996.

El vigor y los logros de Koogle lo acompañan desde sus épocas de estudiante de la Universidad de Stanford, de donde egresó con un master en ingeniería después de sólo nueve meses de estudio y al que decidió completar con un doctorado.

Su padre le sugirió que dejara el campus y fundara una empresa. Y fundó dos. La primera estaba dedicada a restaurar autos y la segunda, por la que recibía subcontratos de sus profesores de Stanford para diseñar sistemas de instrumentación ­”en ocasiones, se trataba hasta de una montaña rusa de alta tecnología”, dice­ lo ayudó a poner un pie en el negocio en el que se encuentra hoy. Cuando la empresa comenzó a fabricar equipos incorporados controlados por procesador para los fabricantes de chips, Motorola vio el negocio y le pidió a Koogle que la ayudara a comprar y vender algunas de sus empresas.

En realidad, fue precisamente mientras lideraba una incursión de compras para Motorola ­cuya meta era Intermec, una empresa mediana de Seattle dedicada a la comunicación de datos­ que su vida dio otro vuelco. Motorola decidió no comprar Intermec, que siete meses después le pidió a Koggle que fuera su CEO. En ese momento recordó lo mucho que le gustaba dirigir empresas y aceptó. En ese entonces, las ventas de Intermec eran de US$ 150 millones. En cuatro años, sus ingresos se habían triplicado. Fue así que Koogle pasó a estar en la mira de los inversores en capital de riesgo que acababan de fundar una empresa llamada Yahoo! y buscaban un profesional que supiera conducirla.

Cuando se le pregunta cómo es que dejó lo que tenía y apostó a una empresa que en ese momento no tenía más que un puñado de empleados, Koogle responde con simpleza: “Cuando era joven, una vez mi papá me dijo: ´Tienes que hacer algo por lo que sientas pasión. Y hacerlo bien. El resto vendrá solo´. Por suerte para mí, la oportunidad de trabajar en Yahoo! junto a Jerry y David me pareció realmente divertida. Y funcionó”.

Infoseek

Infoseek está a punto de experimentar un cambio importante, dice su
CEO, Harry Motro, de 38 años. Esta empresa de Sunnyvale, California,
ya ofrece enlaces con noticias, información financiera, mapas, números
telefónicos y direcciones de correo electrónico, entre muchas
otras cosas. Pero lo mismo están haciendo sus competidores.

Pero una promisoria asociación con Walt Disney Corp. puede cambiar radicalmente el panorama. A mediados de junio, Disney adquirió una participación de 43% en Infoseek por US$ 70 millones en efectivo más Starwave, una empresa de medios que brinda programación interactiva a varios sitios de la Web de mucho tráfico, como ABCnews.com y ESPN Sportzone. Y durante el último trimestre de 1998, dice Motro, Infoseek comenzó a combinar sus servicios con los sitios de Disney, con la intención de crear un portal masivo llamado Go Network. “Tendremos una dirección de la Web para todo”, explica, y subraya: “Usted no tendrá que utilizar passwords diferentes” para los sitios que requieran una suscripción o inscripción cuando desee acceder a determinada información. “Y nosotros sabremos dónde está usted, dondequiera que vaya”, agrega, cosa que a los anunciantes les agrada mucho escuchar.

Motro sugiere que la reciente compra de Quando, un shopping personalizado y un servicio de eventos locales, por parte de Infoseek, estuvo destinada a ofrecerle a los visitantes de Go Network un servicio de análisis de precios y productos, en su mayor parte ofertas de Disney.

Chris Charron, de Forrester Research, piensa que la nueva estrategia es acertada. “Hoy ­dice­ tenemos una audiencia muy homogénea en la Internet. Por un lado, los usuarios de la Internet suelen ser profesionales técnicamente inteligentes, cultos y de buena posición económica. Pero, además, la gente que se acerca a los servicios on line es hoy mucho más diversa, mucho más representativa de toda la población. Precisamente por eso, los portales necesitan empresas de medios para atraer a ese mercado masivo”.

Y Motro apuesta a la convergencia entre los televidentes y los usuarios de la computadora. En realidad, a mediados de septiembre de 1998, Infoseek anunció su intención de pagarle a Microsoft US$ 26 millones por el derecho exclusivo durante dos años a brindar servicios de búsqueda y directorios para WebTV, el servicio que compró en 1997 y que brinda acceso a la Internet a través de la televisión.

Motro está convencido de que Infoseek, o seguramente Go Network, será “sin duda” la fuerza más poderosa en la guerra desatada entre los portales. Es un hombre con gran confianza en sí mismo. Hizo su carrera como ejecutivo de planificación estratégica, primero para Coopers & Lybrand y luego en la cadena CNN.

A pesar de todos sus logros, Motro dice que sintió que se estaba perdiendo algo importante de lo que sucedía en la Internet. Por lo tanto, a Steven Kirsh, el tecnólogo fundador de Infoseek, no le costó mucho trabajo convencer a Motro de que tomara las riendas de la empresa en abril de 1997.

Mirando hacia el futuro, Motro dice que los competidores marchan en la dirección
equivocada y él está listo para capitalizar ese error. “Los verdaderos
líderes de la Internet ­dice­ combinarán el poder de
una empresa de medios importante con la ejecución y la creatividad de
una empresa de la Internet. Y eso es exactamente lo que nosotros hicimos”. ¿Será
cierto que la vieja Infoseek será realmente irreconocible dentro de algunos
meses? “No dejen de estar atentos”, responde.

Lycos

El CEO de Lycos, Bob Davis, odia la palabra portal. “Implica entrada o salida
­dice­; por eso preferimos el concepto de hub (centro o eje).
Cuando atraemos a la gente a nuestro sitio, lo que esperamos es que se queden
ahí”. Después de haber convertido a Lycos en el cuarto sitio más
visitado de Internet y en el segundo hub en popularidad, Davis puede
catalogar a su empresa como más le guste.

Y, además, puede dar testimonio de todo su proceso evolutivo: fue el primer empleado que tuvo la empresa, allá por junio de 1995. Antes había trabajado como gerente de marketing de empresas como General Electric y Wang. Pero una compañía llamada CMG Information Services había invertido en un proyecto de investigación de la Web y buscaba a alguien que la transformara radicalmente. Davis, que hoy tiene 42 años, aceptó sin dudarlo.

Aunque Lycos salió a escena como empresa de buscadores, pronto tuvo en su haber una exhaustiva lista de servicios, tales como correo electrónico gratuito, cotizaciones de la bolsa y flashes de noticias. El más joven de los sitios de búsqueda originales estaba nivelando el terreno, pero de ningún modo estaba anticipándose a los demás.

Sin embargo, durante 1998, esta empresa de Waltham, Massachusetts, decidió iniciar un cambio profundo. La idea, explica Davis, consiste en fortalecer la visibilidad de la compañía desarrollando un laberinto de propiedades orientadas a la comunidad.

Lo primero que hizo Lycos para convertirse en líder de las comunidades de Internet fue adquirir Tripod, una empresa de Williamstown, Massachusetts. Tripod, uno de los sitios de mayor crecimiento de la Web en términos de cantidad de visitas ­según RelevantKnowledge, analista de la Web­, le permite a cualquiera publicar gratuitamente una home page. Así crea una comunidad on line de aficionados que no sólo comparten el mismo espacio de la Web, sino que también se comunican a través de las áreas para chateo y envío de mensajes. Esta combinación de relaciones on line, y el tiempo y el esfuerzo que habitualmente hacen falta para generar una página de diseño propio y casero, crea un sentimiento de lealtad poderoso. Tripod también permite a los usuarios hacer compras on line enlazándolos con los socios de Lycos, como el minorista de música CDnow.

Lycos continuó con las adquisiciones a mediados del año pasado, facilitadas por ingresos del orden de US$ 56 millones al año hacia fines de julio, considerablemente superiores a los US$ 22 millones que cosechara en los 12 meses previos. En agosto pagó US$ 3,9 millones en acciones por Guestworld, una empresa de Sunnyvale, California, cuyo servicio de libros para el viajero permite a los visitantes anotarse y hacer comentarios en las home pages de otras personas.

Lycos también invirtió US$ 133 millones en acciones para adquirir WhoWhere, una compañía de Mountain View, California, cuyos directorios on line incluyen acceso a las listas telefónicas, direcciones de correo electrónico, home pages personales y otras direcciones de sitios de la Web. Guestworld tiene un público de más de un millón de empresas e individuos con home pages y WhoWhere logró que muchas empresas, como las librerías Barnes & Noble y el editor Ziff Davis, incorporaran el servicio a sus esfuerzos on line.

Luego, a principios de octubre, Lycos anunció que había firmado un convenio para adquirir Wired Digital, hogar de una de las familias de productos y servicios más innovadores y sofisticados de la Web, entre ellos HotBot. Con esta adquisición, Lycos ha logrado llegar a un público que representa más de 40% de la Web (en enero de 1998 sólo llegaba a 14%), según Media Matrix.

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