¿El fin del maleficio?

Es uno de los hitos de la Patagonia. Cita ineludible de cuanto viajero se acerque a Bariloche. Ocupa un lugar de privilegio dentro de la hotelería nacional y regional. En 1998, Condé Nast Traveler, acaso la revista internacional sobre turismo más prestigiosa, lo señaló como uno de los 100 mejores resorts del mundo. Una distinción que recayó sólo sobre 10 hoteles de América latina. Y sobre ningún otro argentino.

Emplazado en un entorno privilegiado ­fue construido sobre una colina de 15 hectáreas, en medio de los lagos Nahuel Huapi y Moreno, y rodeado por los cerros Tronador, López y Capilla­, las principales fortalezas del Llao-Llao son, precisamente, ese escenario natural que lo circunda y la absoluta adecuación de su diseño arquitectónico al entorno (ver recuadro).

Sin embargo, a la hora de pensar al hotel en términos de negocios, esos valores se transforman, paradójicamente, en un obstáculo para su crecimiento y el logro de la esquiva ­y tan ansiada­ rentabilidad.

Ni el CEI, que por US$ 6 millones se adjudicó la licitación llevada a cabo por el Estado y fue el encargado, en julio de 1993, de reabrir sus puertas; ni el actual dueño, la empresa Irsa ­que en julio de 1997 pagó por él US$ 13 millones­ han podido revertir los balances negativos del Llao-Llao. Desde su reinauguración, el hotel nunca superó la barrera del break even point.

Para Manuel Martínez Peña, un mexicano con 14 años de experiencia en hotelería, que desde hace tres meses conduce las operaciones locales de la cadena Holiday Inn, uno de los problemas que enfrenta el Llao-Llao es que “la plaza de Bariloche no está lo suficientemente madura al nivel internacional como para garantizar que sus hoteles cinco estrellas lleguen a una ocupación promedio anual superior a 70%, necesaria para que el negocio sea rentable”.

Según datos de la Secretaría de Turismo de Río Negro,
Bariloche recibe 700.000 turistas cada año. “Sin embargo, ese número
no es suficiente”, dice Martínez Peña. Y agrega: “El Llao-Llao
debe desarrollar actividades promocionales que quiebren la estacionalidad y
le garanticen un flujo anual de huéspedes. Atacar al segmento corporativo
para la organización de eventos ­algo que ya está haciendo­
puede ser una buena solución. Pero en ese caso, su infraestructura resulta,
todavía, deficitaria”.

Los límites del pasado

Roberto Rosales, socio gerente de TC Asociados, una firma dedicada a la organización
de viajes empresarios, coincide en el análisis: “Hoy, si bien las compañías
buscan el aislamiento de sus ejecutivos y el contacto con la naturaleza, también
demandan otras comodidades que, tal vez, el Llao-Llao no pueda brindar”, dice.

Entre las limitaciones, Rosales destaca el espacio de las habitaciones. “Algunas ­señala­ son pequeñas para el estándar internacional. Otro problema es que, pese al tamaño del complejo, las que existen no son suficientes para organizar un gran evento”.

Para Rosales, el problema de esas limitaciones reside en que “están
atadas a la necesidad de conservar el diseño original que (el arquitecto
Alejandro) Bustillo le imprimió en los ´40 de acuerdo con las demandas
de esa época. Hoy, son difíciles de corregir”.

Buscando un perfil

Ya hace casi dos años que Guillermo Lavallén es, en representación
del Alvear Palace Hotel, la cabeza visible de la administración y la
operación del Llao-Llao. Desde su cargo de gerente general, asegura que
el año pasado comenzó a definirse en el hotel un perfil de oferta
para la organización de convenciones con tiempo libre. “Hicimos una fuerte
comunicación entre las empresas, mostrando las ventajas que ofrece un
programa que permite combinar el trabajo con el disfrute del ocio”, explica.

“Ese perfil ­agrega el ejecutivo­ nos permitió ir aumentando, poco a poco, los índices de ocupación. Cuando tomamos la administración del Llao-Llao, la ocupación promedio anual era de 46%. El año pasado ya llegamos a un promedio de 58%, que en el verano se elevó hasta 70%. Esos resultados muestran que estamos haciendo las cosas bien. Ahora, la apuesta es llegar a 65%.”

Lavallén asegura que en los últimos dos años el Llao-Llao mejoró sus servicios de gastronomía y cuartos, incorporó detalles que son apreciados por los huéspedes ­”como la mantelería y el blanco de Frette, que importamos desde Italia, o la renovación de los baños”­ y sumó actividades de recreación.

Aunque admite que, para adecuarse al perfil que busca darle, el hotel tiene, todavía, asignaturas pendientes: “Estudiamos con Irsa ­revela­ la posibilidad de ampliar el número de habitaciones. Cuando el Estado lo traspasó al CEI, en el contrato de transferencia se estableció que el Llao-Llao no podía tener menos de 160 habitaciones, como tiene actualmente, ni más de 350. Podríamos sumar hasta 190 habitaciones”.

Lavallén informa que también está en estudio la posibilidad de construir un salón con capacidad para entre 800 y 1.000 personas, pero advierte que para realizarlo habría que realizar un estudio “consensuado” con la Comisión de Patrimonio Histórico de Bariloche. “Lo que sí garantizaremos es que, de decidirse la ampliación en un nuevo edificio contiguo al original, la línea arquitectónica de Bustillo será absolutamente respetada”, indica.

Hacia adelante, el hotel aspira a hacer valer el peso de su cancha de golf de 18 hoyos, la única en toda la Patagonia, para poder sumarse al exclusivo universo de hoteles mundiales que cuentan con esas facilidades. Este mes, Lavallén viajará a España para entrevistarse con Severiano Ballesteros, presidente de la Real Federación de Golf, y convencerlo de las ventajas de organizar, a partir del próximo año, el Torneo de la Hispanidad. “La idea es formar, desde España, una corriente que sirva a la difusión del Llao-Llao en el circuito de golf europeo”.

Mientras tanto, los hombres de Soros en la Argentina confían en que las acciones encaradas contribuirán a lograr que el Llao-Llao sea generador de utilidades: “No queremos pecar de optimistas ­dice Fernando Elsztain, gerente comercial de Irsa­, pero sobre el análisis mes a mes que hacemos respecto de años anteriores pensamos que en el 2000 lograremos estar en el punto de equilibrio y en el 2001 comenzaremos a generar ganancias. Estamos conformes con la operación del Alvear. Creemos haber logrado lo más importante en este negocio: que las tarifas que pagan los huéspedes sean acordes con el servicio que reciben”.