La hora de la salida

Las estrategias que adoptaron las empresas de distintos rubros ante el panorama recesivo que se extendió durante casi todo el año pasado no difirieron demasiado, aún ante realidades disímiles. La reacción más frecuente fue devolver el golpe y salir al mercado de manera agresiva. Los lanzamientos de nuevos productos y servicios, la extensión de la oferta para cubrir la mayor cantidad de grupos de consumidores y el mandato de satisfacer las necesidades de los clientes fueron las líneas maestras sobre las que circuló el marketing durante 1999.

Pueden distinguirse, en ese sentido, dos tendencias bien específicas. Por un lado, la utilización del precio como variable de ajuste, con promociones y planes de financiación constantes para acomodarse a bolsillos flacos y consumo retraído. Por otro, una comunicación directa ­aun por medios masivos­ que buscó en todo momento hablarle en forma inequívoca al consumidor y acomodar el producto o servicio a sus posibilidades e intereses individuales.

MERCADO examinó las experiencias y previsiones de los responsables de marketing de empresas de primera línea de diferentes actividades. Con tono triunfal, cauteloso o pesimista, según el caso, los profesionales explicaron qué estrategias pusieron en marcha durante 1999 y cuáles serán las que orientarán sus acciones en el 2000.

A la hora de los pronósticos, se mostraron especialmente cautelosos. De manera casi unánime, afirmaron que un probable crecimiento económico encontrará muchos obstáculos para afirmarse y, de existir un despegue, recién puede esperarse para el segundo semestre de este año.

Cómo captar clientes

Para el Banco Francés, 1999 fue “el año de la consolidación”, tras la compra de la entidad por el Banco Bilbao Vizcaya (BBV) en agosto de 1997. Mientras se completaba el proceso de reorganización interna, hacia afuera se dispuso una estrategia fuerte en varios frentes. Según cuenta su gerente de Marketing, Gustavo Canil, las acciones se dedicaron a captar clientes en segmentos nuevos para el banco y, de esa manera, extender la marca reconocida tradicionalmente en sectores altos para volverla cada vez más masiva.

“Durante 1999, las estrategias de marketing se dirigieron a dos sectores. A los clientes que ya eran nuestros les ofrecimos productos crediticios, como cuentas, préstamos y tarjetas”, explica. “Para captar nuevos clientes, lanzamos El Libretón y somos líderes en el Plan Sueldos para empresas”. El Libretón, una iniciativa de origen español pionera en el mercado argentino, fue la puerta de ingreso de más de 20.000 clientes por mes.

El Francés lanzó en 1999 varios productos nuevos: entre ellos, líneas de préstamos y seguros, el sistema Ahorro y Protección, y los incentivos Club Francés Tour, que sortea viajes entre titulares de tarjetas de crédito. “La suma de estos nuevos productos hizo que el banco empezara a estar presente en todos los segmentos, pero manteniendo el foco en las necesidades específicas de cada uno”, explica Canil.

El primer año del siglo traerá para el Banco Francés continuidad en la línea estratégica, aunque sumará algo más de agresividad, sobre todo en la segunda mitad del año. “Vamos a lanzar nuevos productos para seguir ocupando segmentos y seremos algo más agresivos comercialmente. Creemos que la reactivación se va a producir en el segundo semestre y entonces el mercado se va a volver muy competitivo para los bancos”, pronostica Canil.

Con nombre y apellido

Movicom ya no es lo que era. De la mano de la desregulación del mercado de las telecomunicaciones, la empresa que poseía el nombre genérico en comunicaciones móviles amplió su negocio a nuevos campos y empezó a usar su apellido. “Fue un proceso de dos años de trabajo que culminó, a mediados de 1999, con la refundación de la compañía”, dice Fernando Rebagliati, director de Marketing y Comunicaciones.

El primer paso fue sumar a Bell South, su accionista mayoritario, como respaldo internacional para lanzarse a nuevos negocios, como la telefonía de larga distancia, Internet y la transmisión de datos. “La primera parte de la estrategia fue cambiar la identidad corporativa, incluir a Bell South en el logotipo y hablar en el mercado de esta empresa y sus credenciales en servicio al cliente y tecnología. La intención era que la iniciativa no resultara incómoda para los clientes que ya teníamos”, explica Rebagliati.

A mitad de año, la empresa se lanzó a los nuevos negocios. “Creamos planes para cada necesidad y cada presupuesto: para los que consumen mucho, poco o en horas pico; para los que quieren el celular por seguridad o para estar en contacto con sus afectos, para los jóvenes y las amas de casa”, enumera Rebagliati. “La idea fue que el precio pasara a ser una variable más. No nos interesa que el cliente piense que Movicom es barato, sino que la ecuación costo-beneficio le parezca la más conveniente para su necesidad”.

Para el 2000, la empresa planea seguir profundizando el alcance de los productos en todos los segmentos y desembarcar en el interior del país en el primer semestre. El optimismo, sin embargo, es cauto. “Aunque 1999 fue un año duro, a nosotros nos fue bien con las ventas. Nuestra perspectiva de aquí a cinco años es duplicar la facturación de la compañía. Creemos que en este año puede llegar a notarse cierta reactivación, aunque no va a ser fácil”, advierte Rebagliati.

Socio en la oportunidad

Para enfrentar el desafío de la desregulación del mercado de las telecomunicaciones, Telecom optó por la estrategia de presentarse como socio de los consumidores y no como proveedor. En el segmento de Grandes Clientes, específicamente, la empresa trabajó “con campañas de acercamiento, para explicarles de qué se trataba el proceso de presuscripción, mostrar de forma transparente las opciones de elección y cómo podía impactar en sus negocios”, relata Horacio Croxatto, director de Marketing Operacional de la unidad Grandes Clientes y Empresas de Telecom.

“Ser líderes en comunicar el proceso y plantearlo de manera transparente hizo que nos percibieran como alguien que quería asociarse a su negocio, y no aprovechar una ventaja”, argumenta.

Para eso se utilizaron, entre otras estrategias, los encuentros Forum, organizados periódicamente para compartir experiencias, y que apuntaron a “presentar en forma objetiva el significado de la apertura y su impacto en los negocios de los clientes. Y luego ver cómo la nueva situación podía convertirse en una oportunidad de negocios”. Además, Telecom lanzó ofertas dirigidas a clientes con necesidades y modalidades de consumo distintas.

Para este año, las estrategias pasan por profundizar los aspectos de servicios integrados. “Desarrollamos el Portfolio 2000, con el que brindamos toda la oferta completa del grupo: datos, celulares, Internet, e-commerce“, señala Croxatto.

Pero el trabajo de convencer a clientes propios y ajenos, de quedarse o sumarse, no se detiene. “El cliente hoy puede elegir cada dos meses a su proveedor, así que tenemos que demostrar en forma continua que somos confiables en larga distancia y servicios locales”, reconoce Croxatto.

La recesión no afectó tanto al negocio de Telecom en forma directa, sino a través de las dificultades que le causó a sus clientes. “Cuando hay recesión muchas empresas postergan decisiones. Si es posible un escenario de crecimiento, las empresas tendrán que replantearse el negocio. Para nosotros eso representa una oportunidad, porque la tecnología en comunicaciones, que nosotros proveemos, es hoy un elemento diferenciador para hacer frente a los nuevos tiempos”.

Las ventajas de navegar

Durante 1999, Arnet más que duplicó la base de clientes que tenía a comienzos del año y llegó a casi 100.000 suscriptores. “El acceso a Internet fue un negocio atípico, por su gran crecimiento”, admite José Pagés, gerente de Marketing Operativo de la Unidad Internet de Telecom Soluciones.

Las estrategias de marketing tomaron varias direcciones. Por un lado, promocionar las ventajas de acceder a Internet, con o sin PC y, enseguida, ofrecer paquetes de acceso adaptados en precio y servicios a distintas necesidades y posibilidades de consumo.

Para eso lanzaron Radar Acceso, que permite navegar las 24 horas por $ 9,90 más IVA, Freemail, un servicio de correo electrónico, y abrieron una sala de navegación gratuita en la Biblioteca Nacional.

La comunicación se ocupó de la marca y de los productos. “En televisión lanzamos un comercial, Meteorito, destinado a demostrar que navegar por Internet es fácil y sirve para muchas cosas. En gráfica hicimos la oferta de producto”, dice Pagés. Y enumera: más o menos horas de Internet, horarios prefijados, sólo correo electrónico, paquetes familiares.

Para el 2000, Arnet prepara varias estrategias, básicamente destinadas a seguir segmentando la oferta por necesidades para cubrir a cada vez más consumidores. “Vamos a ampliar el portal Radar y sus prestaciones, a ofrecer otros servicios vinculados con la Web, soluciones para Pymes y profesionales, como Sucursal Global, que les permite ofrecer sus productos y servicios en Internet con calidad”, anticipa Pagés.

Buenos tiempos

“La recesión no tocó a la industria informática”, sostiene Fabián Crivaro, gerente de Marketing de Microsoft; “la facturación de la compañía ascendió en casi 40% durante 1999”.

Las estrategias de marketing de la empresa pueden resumirse en un concepto: acercar directamente a los clientes opciones para implementar la tecnología de manera de satisfacer sus necesidades puntuales.

Las acciones se dividieron en tres áreas. Para empezar, lanzamientos de nuevos productos, principalmente relacionados con Internet, como el Office 2000 y el correo electrónico gratuito. Y, en línea con esto, el manejo de las relaciones con distintas comunidades de clientes, como llaman en Microsoft a los profesionales de tecnología y desarrolladores, por un lado, y a los usuarios finales ­empresas y personas­ por otro, con necesidades y lenguajes distintos.

“Para los profesionales de la tecnología, desarrollamos seminarios cada tres meses en Capital Federal y en el interior, destinados a mostrar distintas implementaciones de los productos; establecimos una comunicación on-line para el intercambio de información y un servicio de flashes electrónicos quincenales con novedades sobre productos, herramientas y experiencias de otros profesionales”, señala. “Para los usuarios finales, organizamos seminarios, con mensajes orientados a sus distintas necesidades. Identificamos tipos de empresas, individuos dentro de las organizaciones y tipos de usuarios finales”.

Finalmente, Microsoft decidió incrementar en 50% la inversión en servicios de consultoría y soporte técnico, atención a clientes y, por supuesto, toda la problemática del año 2000.

Para una empresa del área informática, el balance entre comunicación masiva y personalizada es bastante particular. “Invertimos más esfuerzo, tiempo y dinero en hacer seminarios sobre Internet, por ejemplo, que en publicidad masiva. No necesitamos enviar mensajes masivos, sino segmentar mucho para transmitir los beneficios particulares de una tecnología a los distintos consumidores. Por eso preferimos más las acciones de marketing directo”, explica Crivaro.

El trabajo con la marca tampoco es para Microsoft una prioridad. Bill Gates se encarga de eso. “Si bien todas las acciones puntuales repercuten en la marca, en la Argentina pesa la repercusión de la actividad internacional de Microsoft y el reconocimiento de Gates”, reconoce Crivaro.

Para el 2000, las estrategias no difieren mucho de las planteadas. Habrá nuevos lanzamientos, como Windows 2000, software para la gestión de Pymes durante el primer semestre, y tecnologías que combinen la PC e Internet. Además, se sumará un incremento de otro 50% en la inversión en consultoría y servicio al cliente.

A la hora de hacer pronósticos, en Microsoft distinguen táctica de estrategia. “Los altibajos de la economía no significan que Microsoft invierta más o menos en el país. Estamos desde hace nueve años aquí y queremos quedarnos. Acompañamos la demanda del mercado en cuestiones tácticas. Si la reactivación se produce, y necesitamos más horas de consultoría, mejor servicio técnico o más centros de entrenamiento, los vamos a tener”.

La marca como paraguas

Durante 1999, Hewlett-Packard creció 7,5% y mantuvo el nivel de facturación del año anterior. “No sentimos la retracción en la demanda que padecieron otros sectores y el incremento en volúmenes de ventas fue muy alto en unidades”, señala Martín Flachsland, gerente de Marketing de la filial local.

“Trabajamos sobre reducciones de precios, lo que motorizó el volumen de ventas, e hicimos muchísimas promociones”, dice Flachsland. En febrero, por ejemplo, una impresora costaba en promedio $ 180, con pisos de $ 140. Hoy, el promedio pasó a $ 130, y en algunos casos descendió a $ 90. La receta incluyó, además, una nueva estrategia de comunicación en la que se trabajó con un paraguas de marca, bajo el cual se desarrollaron las campañas de las diferentes líneas de producto.

¿El trabajo sobre el precio puede traer consecuencias negativas sobre la percepción de la imagen de marca? Flachsland cree que no. “Los estudios de mercado no muestran evidencias de que eso ocurra. Los consumidores nos ven como una empresa que vende productos de calidad a precios bajos”.

Para Hewlett-Packard, el 2000 será complejo. “El contexto hace que no sea fácil motorizar la economía. En la situación mental del consumidor, además, hay una especie de cautela a la hora de comprar”, diagnostica Flachsland. “Vamos a poner el foco en el mercado de consumo y en las Pymes. La estrategia será la segmentación y microsegmentación, para establecer mensajes de manera directa”, adelanta.

Cuesta arriba

La industria automotriz fue una de las más afectadas por la caída de la demanda durante 1999, y casi todas las empresas del sector optaron por salir a enfrentar la mala época con nuevos lanzamientos, planes de financiación y promociones. Pero, sobre todo, hubo un antes y un después del Plan Canje, en abril.

“Nuestra idea fue continuar con los planes de marketing independientemente de la coyuntura recesiva. Lanzamos la nueva F-100 en marzo, y el Focus en septiembre. También ofrecimos incentivos para los distintos productos y planes de financiación”, cuenta Luis Salem, gerente de Producto de Ford Argentina. “Cuando llegó el Plan Canje tuvimos que modificar todas nuestras acciones de comunicación y explicar de qué se trataba y a qué vehículos se aplicaba.”

Algo similar ocurrió en Fiat. “Antes de abril, con una caída de la demanda de casi 30% con respecto al año anterior, mantuvimos los planes de financiación con cuotas accesibles y promociones para facilitar el acceso al cero kilómetro”, señala Enrique Rosal, gerente de Marketing de la empresa. Lanzado el Plan Canje, que se aplicó a cuatro de sus modelos (Uno, Duna, Palio y Siena), las estrategias apuntaron a promocionar los vehículos que no entraban en ese plan de incentivos. “Al mismo tiempo, continuamos con los lanzamientos: Bravo, Duna a gas, pick up Strada y distintos modelos en Alfa Romeo”, dice Rosal.

El cambio de año no parece marcar grandes modificaciones en las estrategias. “Vamos a seguir introduciendo nuevos productos y nuevas versiones de productos, con otros planes de financiación una vez que disminuya el efecto del Plan Canje”, anticipa Salem.

En Fiat coinciden con la idea, y a los lanzamientos sumarán promociones para acercar el producto al consumidor allí donde se encuentre. “La idea es que pueda distinguir el producto entre la cantidad enorme de ofertas, con presencia en eventos, pruebas de manejo y exhibición estática”, señala Rosal.

Trabajar tan agresivamente sobre la variable del precio puede involucrar el riesgo de que, superada la caída, el consumidor vea con malos ojos que los productos vuelvan a sus precios originales. “No necesariamente. En el caso del Plan Canje, el consumidor sabe que se trata de una política del gobierno, no de la automotriz”, responde Rosal. Salem, por su parte, apunta: “Los planes de financiación son acciones tácticas para momentos puntuales, y no estrategias de largo plazo. Nosotros nos ocupamos de separar los dos conceptos para evitar esos efectos”.

Al mirar el año que ya empezó, los responsables de las automotrices no se muestran demasiado optimistas. “Hay algunas señales en contra de las expectativas de crecimiento, como los impuestos a los autos y a las ganancias, lo que directamente retrae los fondos destinados al consumo”, alerta Rosal.

“Puede esperarse alguna reactivación, pero sólo después de la segunda mitad del año”, concede Salem.

Las ventajas de innovar

En Procter & Gamble aseguran que 1999 fue un año positivo. “Nuestro negocio creció cerca de 25% con respecto al año pasado en varias categorías”, dice Héctor Bonavita, director de Asuntos Corporativos y Relaciones Externas de la empresa.

El secreto detrás de ese éxito, explica, está en la combinación de varias estrategias: “Mantener el foco en las necesidades del consumidor, introducir nuevos productos que las cubran y construir marcas sólidas en el largo plazo”.

En ese sentido, 1999 fue un año de lanzamientos de nuevos productos en nuevas categorías, con planes de marketing agresivos que incluyeron publicidad y promociones. “Desde febrero tuvimos una iniciativa por mes, y a veces más de una, en distintas categorías, desde detergentes para ropa (con una gran inversión en publicidad televisiva), hasta productos medicinales de venta libre o la creación de la categoría de quitaolores, en la que lanzamos Febreeze”.

Cuando hablan de satisfacer las necesidades de los clientes, en Procter & Gamble no se refieren a las segundas marcas. “Cada consumidor requiere prestaciones más o menos sofisticadas y, consecuentemente, mayores o menores costos y mayores o menores precios. Nuestra segmentación no tiene que ver con segundas marcas con precios más bajos, sino con necesidades diferentes de los consumidores”, argumenta Bonavita.

La estrategia, dice, está en generar valor. “Si un cliente percibe que un producto cubre su necesidad puntual, aunque sea más caro puede empezar a consumirlo. Y en contextos de menor poder adquisitivo, el consumidor puede bajar de precio pero mantenerse en el paraguas de mi marca”.

A eso hay que agregar la construcción de marcas fuertes. “Las recesiones son ciclos coyunturales. Si se genera lealtad con los consumidores, la marca puede conservar su lugar en el mercado”, asegura Bonavita.

Para este año, en Procter & Gamble planean continuar con lanzamientos y abrir nuevas categorías. Aunque tienen objetivos ambiciosos ­”para el 2000 deberíamos más que triplicar nuestro volumen de facturación y superar los US$ 1.000 millones”­ son cautelosos a la hora de evaluar las perspectivas. “El ambiente recesivo no va a desaparecer y falta evaluar cómo pueden afectar las medidas impositivas la capacidad de consumo del cliente medio. La segunda mitad del año será más alentadora”.

En la misma línea

Aunque los supermercados pasaron por un año de movimientos continuos ­con compras por parte de grupos internacionales­, en Disco aseguran que la estrategia de marketing consistió en “mantener y profundizar la imagen de supermercado de cercanía que ofrece servicios al consumidor”, según Carlos Pacciarotti, director de Relaciones Institucionales de la empresa.

“Los movimientos del mercado no provocaron cambios en las estrategias porque ese dinamismo ya se viene dando desde hace tres o cuatro años”, dice Pacciarotti. Sin embargo, admite que se notó la baja del consumo en supermercados, detectada por varios estudios.

La suma de estrategia y coyuntura dio por resultado “la profundización de nuestra política de promociones y ofertas, que comenzaron a tener mayor asiduidad, como el 2×1 y el Ofertón, y las promociones especiales para los clientes frecuentes que tienen la tarjeta Disco Plus, lanzada hace ya tres años”, relata Pacciarotti.

La otra parte de la estrategia tuvo que ver con los servicios adicionales al cliente, como las entregas a domicilio y los pedidos telefónicos y on-line.

“También creció nuestra marca propia Bell´s, que lanzamos hace seis años y tiene productos de higiene personal, limpieza y alimentos para perros y gatos”, afirma Pacciarotti.

Para el 2000, las perspectivas tampoco parecen pródigas en cambios. “Creemos que va a ser duro subir el nivel de actividad, y pensamos continuar nuestra política de ofertas y promociones. Somos medianamente optimistas y, si la economía crece, vamos a acompañarla”, promete Pacciarotti.

Con discursos distintos

“A Roche le ha ido bien”, afirma Antonio Rodrigues, director de la División Farma del laboratorio. Aun en un contexto difícil para el mercado farmacéutico general, sus ventas se incrementaron en 9,6%, lo que equivale al triple de la tasa promedio de crecimiento del sector.

Las estrategias de marketing que contribuyeron a esos resultados pasaron por dos decisiones: lanzar nuevos productos en nuevas áreas terapéuticas, por un lado, y relanzar productos con una nueva dirección en su comunicación.

Se trata de una política que ya lleva algún tiempo: “En los últimos cuatro años hemos lanzado más de tres productos por año, y en 1999 obtuvimos tres productos entre los diez primeros del mercado farmacéutico”, proclama Rodrigues. Se trata de Xenical, para la obesidad, el nuevo ansiolítico Rivotril y el conocido Lexotanil.

Las estrategias de comunicación de estos productos se dirigían tradicionalmente a un público técnico. “El gran cambio del marketing farmacéutico es que está pasando de áreas terapéuticas a áreas preventivas, y ahora también hay que hablarle directamente al consumidor”, explica Rodrigues. Es el caso de la osteoporosis o el colesterol, que hasta hace algunos años eran patrimonio de los facultativos y hoy se han convertido en materia de conocimiento popular.

Para llegar a los consumidores con productos de venta bajo receta, la apelación no es, obviamente, directa. “La política es alertar al consumidor sobre ciertos problemas y recomendarle que visite a su médico”, afirma Rodrigues. Esa fue la intención de los afiches de vía pública lanzados durante 1999, en los que se alertaba sobre los peligros de la obesidad o las posibilidades de cura del acné. En ellos, además, se ofrecía un número telefónico donde hacer consultas.

Para este año, Roche se viene con un as en la manga. Además
de nuevos productos para el tratamiento de Sida, trasplantes y oncología,
lanzará en la Argentina durante este mes Tamiflu, el primer tratamiento
para la gripe.