Los especialistas suelen advertir que, aunque más de la mitad de los costos de cualquier empresa están relacionados con el proceso de abastecimiento, la mayoría sigue desarrollando sus compras según la concepción tradicional de considerar al proveedor prácticamente como un enemigo al que hay que arrancar el precio más bajo posible.
Este enfoque clásico, en el cual la negociación del precio es lo más importante, permite lograr, a lo sumo, una modesta reducción de los costos de 5%. Por el contrario, un modelo de abastecimiento estratégico, que no sólo logra reducciones en los insumos adquiridos sino en todo el proceso, puede generar ahorros de 15% a 40%.
El punto de partida del abastecimiento estratégico es considerar que el verdadero cliente del proveedor de la materia prima no es el fabricante, sino el consumidor del producto final. “A uno puede no importarle atender al proveedor cinco horas después de lo convenido, pensando que si quiere cobrarnos la demora se le dice adiós y se le compra a otro. Esto es como barrer debajo de la alfombra, porque el costo siempre está. Lo absorbe el proveedor o me lo transfiere a mí”, razona Humberto Breccia, gerente general de Celsur Logística.
En 1997, una investigación realizada por Breccia y la organización Código determinó que en la Argentina, solamente en el sector de hipermercados con una facturación anual de aproximadamente $ 14.000 millones la introducción de eficiencia en la cadena de abastecimiento podría representar una ahorro cercano a los $ 2.000 millones.
“Esto significa que sería posible reducir en 6,57% el precio de venta sin tocar los márgenes de ganancia. Es muchísimo dinero”, destaca Breccia.
Procter & Gamble, uno de los líderes mundiales en productos de consumo masivo, hizo las cuentas y llegó a conclusiones bastante parecidas acerca de lo que se podría ahorrar con más eficiencia: 10% en Estados Unidos, 7% en Europa, 6% en Hong Kong y Australia, 8% en Taiwán.
De punta a punta
En un extremo de la cadena de abastecimiento están las necesidades de los clientes que compran los productos. Para que sus deseos puedan ser satisfechos, se requieren varias actividades previas: abastecimiento (materias primas, insumos), fabricación propiamente dicha, y entrega al cliente final. Según la concepción moderna de la cadena de abastecimiento, estas tres actividades están relacionadas entre sí por una macroactividad general que abarca a todas: el planeamiento.
“Si se quiere mejorar una actividad no se puede olvidar a otras que están relacionadas con ella, porque todas forman parte de un proceso con un único objetivo: satisfacer las necesidades de los clientes”, explica Alex Sayko, ex director de abastecimiento de Monsanto Argentina.
Para Sayko, la clave está en lograr que los abastecedores de insumos puedan planificar de acuerdo con las previsiones del fabricante. “El aprovisionamiento estratégico no es solamente buscar el precio más bajo. Se trata de comprar mejor. Cuando uno lo logra, consigue el mejor precio a lo largo de toda la cadena, no sólo en los suministros”.
Breccia recuerda que, en otros tiempos, la inflación tornaba irrelevante la cuestión de la eficiencia. “Ahora, cada día de un producto en stock significa pérdida de dinero. En la mayoría de las empresas hay ansiedad por bajar esos costos. Pero, como no hay conocimiento del tema, se toman decisiones sin medir las consecuencias, como contratar al transportista más barato sin reparar en que sus unidades tienen 30 años de antigüedad, se caen a pedazos y no tienen seguro”.
Los requisitos para cambiar de un enfoque del abastecimiento tradicional a otro estratégico varían de una empresa a otra. Pero hay algunos puntos fundamentales en común: simplificar y sincronizar la cadena de abastecimiento, crear alianzas con los proveedores y ampliar las fuentes de suministros.
Cuanto más corta mejor
En la cadena de abastecimiento intervienen distintos actores (proveedores de insumos, productores, distribuidores, y minoristas) unidos entre sí a través de las interfases, puntos de contacto que representan la relación que cada organización tiene con otra.
“El hecho de que cada jugador sea eficiente no garantiza que la cadena en su totalidad lo sea. Esto es así porque en las interfases se producen problemas que perturban el flujo logístico. Por lo tanto, cuanto más larga es la cadena de abastecimiento, más potencialidad de ineficiencias presenta. A su vez, cuanto más corta sea, y menor tiempo demore el paso del producto desde su origen hasta el consumidor, menos días de stock tendrá el circuito. Eso permite enormes ahorros en activos fijos (depósitos, instalaciones, sistemas para administrarlo) y corrientes (la mercadería en sí)”, explica Breccia, quien también es director del posgrado de Logística Empresaria de la Uade.
“Para acortar la cadena, hacemos que nuestras unidades de producción se concentren en responder a las demandas de los clientes”, explica Demián Siburu, gerente de planeamiento de mercado de Procter & Gamble. “Esto evita que cada vez que una unidad requiere suministros tenga que repetir todos los pasos previos (selección del proveedor, contratos, etc.), porque ya hay un sistema establecido, manejado por un área específica de la empresa a escala regional. Su actividad es establecer el contacto con el proveedor, calificarlo, controlarlo, firmar los contratos.”
Monsanto Argentina tenía un esquema de aprovisionamiento tradicional. Distintos sectores de abastecimiento servían a las distintas áreas de producción en forma prácticamente desvinculada de los procesos comerciales. Pero hace aproximadamente un año comenzó un proceso de transformación para alinear todo el proceso operacional de la compañía según un modelo conocido como Score (por las iniciales de las palabras inglesas Supply Chain Organizational Reference), que se aplicó a sus cuatro unidades de negocios: Nutrasweet (la productora de edulcorantes vendida a principios de año), semillas, agroquímicos y farmacéuticos.
“Comenzamos a trabajar con un planeamiento operacional de la cadena de abastecimiento estrechamente relacionado con el área comercial y las necesidades de los procesos de producción particulares, ya que no es lo mismo producir una bolsa de semillas para sembrar, que un bidón de 20 litros de herbicida o un blister del analgésico Ibupirac”, relata Sayko.
“Cada unidad mantuvo lo suyo, pero implantamos el concepto de cadena y creamos una única área de planificación para todos los negocios, alineada con la expectativa del negocio general de la empresa. Trabajando juntamente con las áreas comercial y de manufactura se armó un sector de aprovisionamiento de cada unidad en particular, uno general para aquellos insumos que utiliza toda la compañía, y otro para el abastecimiento de productos importados. Unificando contratos, pudimos generar masas críticas para proveedores de packaging, materias primas, y pallets, que permitió bajar costos y mejorar los tiempos de entrega. Este proceso significó para Monsanto Argentina un ahorro de aproximadamente US$ 5 millones durante el año pasado.”
Sincronización
“Aunque la planificación pueda parecer algo obvio, no lo es. Muchas grandes empresas carecen de un sistema moderno, capaz de relacionar sus expectativas comerciales con el aparato operacional. Entonces, producen mal y terminan manejando inventarios inadecuados mucho de esto y poco de aquello con productos obsoletos o vencidos, pagan costos de almacenaje y movimiento inútiles, y no pueden negociar un buen flujo de transporte”, afirma Sayko.
La filial de Monsanto en la Argentina realiza importaciones por algo más de US$ 350 millones al año. Ese proceso se maneja a través de oficinas de compras globales interconectadas, donde se concentra la demanda y se elige el proveedor más ventajoso, que muchas veces no es el más barato, sino el que entrega mejor o tiene ya instalada una operación local.
“Cuando hay que comprar materia prima líquida importada, se necesita un proveedor con frecuencias de llegada al puerto de Buenos Aires alineadas con los ritmos locales de producción”, explica Sayko. “Lo mismo sucede con las bolsas de semillas para Dekalb y Cargill. Monsanto tiene un proveedor internacional (International Paper) que le abastece de esas bolsas en todo el mundo. Aquí le compra a su subsidiaria, Puntapel, que le provee el mismo insumo con materias primas importadas. Las cadenas de abastecimiento de ambas compañías tienen que estar perfectamente sincronizadas porque las bolsas deben estar listas justo para la cosecha. Eso no puede fallar y debe planificarse.”
Dos ejemplos
Según Breccia, aunque limitadas a las grandes compañías, en el ámbito local hay dos pruebas palpables de sincronización de la cadena de abastecimiento:
–El just-in-time. Aplicado sobre todo en la industria automotriz, se asienta en una gran visibilidad a lo largo de toda la cadena, que permite al proveedor conocer en tiempo real las unidades que se van a producir, de manera tal que el fabricante acumule el menor stock posible. En productos de consumo masivo, la estimación de los volúmenes de venta puede ser mucho más exacta, porque la información llega mucho más rápido a partir de los datos que captan en forma inmediata las cajas registradoras de los supermercados.
-Respuesta eficiente al consumidor (ECR, su sigla en inglés). Es una de las iniciativas que busca la mayor eficiencia posible para dar calidad de servicio adecuada a lo que quiere el cliente, al menor costo. Esto implica, entre otras cosas:
- Trabajar con información (visibilidad) en toda la cadena. Para eso,
el que provee tiene que conocer el stock del comprador, saber en tiempo
real qué se está vendiendo para entender cómo se va formando
la demanda y así abastecer eficientemente. - Bajar stock, reduciendo el abanico de productos a aquellos que vale
la pena comercializar porque contribuyen al margen de ganancias. - Aplicar conceptos como XML, un protocolo de intercambio electrónico
de datos mucho más dinámico que su antecesor el Electronic
Data Interchange (EDI), porque permite una comunicación bidireccional
entre comprador y proveedor. - Estandarizar los pallets. Si son todos iguales, el espacio de depósito
a utilizar disminuye, porque son intercambiables. - Optimar las cargas de los camiones, a través de acuerdos entre clientes
y transportistas. Generalmente, en los productos de consumo masivo, la unidad
entrega los productos y vuelve vacía. - Organizar las promociones. Muchas veces, cuando un producto no se vende
se lanza una oferta especial para darle salida. No se suele tener en cuenta
que esto puede generar una demanda que origina gastos extras. Se termina entregando
a bajo precio artículos con altos costos de distribución.
Otro tipo de relación
El abastecimiento estratégico también significa empezar a relacionarse con el proveedor de una manera distinta. Con el tiempo, esta interacción se va transformando en una alianza estratégica, en la que el proveedor pasa a convertirse en casi un área más de la compañía. Sobre todo, en algunas compañías grandes cuyas compras a veces absorben la mitad de la producción de quien realiza el suministro.
Saber a quién desarrollar como proveedor estratégico es uno de los aspectos más difíciles de este proceso. Implica tener abastecedores alineados con las necesidades de la empresa, los cuales, en algunos casos, llegan a trabajar in house, dentro de las mismas instalaciones del comprador.
Es el caso del fabricante de bidones Ita, que armó una operación conjunta con Monsanto Argentina denominada Itamon. La idea es soplar los envases en la misma planta donde la química produce los herbicidas. “Es más práctico darles un terreno para que pongan las máquinas que estar transportando bidones de 20 litros vacíos”, explica Sayko.
Para Procter & Gamble, el abastecimiento estratégico tiene que ver con aplicar en el inicio de la cadena el mismo principio que en el resto de ella: la satisfacción del consumidor.
“Queremos proveedores que trabajen de la misma forma que nosotros lo hacemos con nuestros clientes. Eso significa salir de un esquema de rotación permanente, donde lo único que se pone en juego es el precio y el plazo de entrega, para pasar a un modelo de colaboración, dentro del cual se definen objetivos en común”, afirma Leonardo Lijtmaer, gerente de logística con clientes de la filial local de P&G.
“Esto tiene varias consecuencias. Una de ellas es que se abre la posibilidad de trabajar con proveedores estratégicos que nos puedan garantizar a largo plazo determinado nivel de calidad del servicio y capacidad de respuesta. Para ello, hay que informarles sobre lo que está pasando en el punto de venta, y al mismo tiempo tener procesos suficientemente ágiles a lo largo de toda la cadena desde los proveedores hasta las góndolas para reaccionar más rápidamente a las necesidades de los consumidores” afirma Lijtmaer.
Siburu dice que en los contratos que P&G firma con sus proveedores se busca dejar de lado la cuestión del corto plazo. La idea es que no siempre el costo más bajo es el que genera los mayores beneficios. En última instancia, el precio a pagar será el percibido por el cliente final a partir del material que entregó quien lo abastece.
Abrir el juego
Otra meta del abastecimiento estratégico es aprovechar los beneficios que trae la globalización a los grandes jugadores del mercado.
Es así como, en casi todas las grandes multinacionales, son muy pocas las decisiones de compra que actualmente se toman en el ámbito local.
“Mirar el negocio globalmente permite ver qué proveedores pueden dar la mejor respuesta a escala mundial. Es muy difícil conseguir la innovación que necesitamos manejando un proveedor por cada país. Por eso, buscamos aprovechar nuestra masa crítica global, negociar con grandes players y conseguir el mejor trato posible. Aunque, por otro lado, también queremos la máxima flexibilidad y cercanía con el consumidor final”, afirma Lijtmaer.
Para la gente de P&G, abandonar las estructuras de compra locales para pasar a otras mucho más globalizadas, que permiten aprovechar el poder de compra global y reducir las negociaciones con los proveedores a muchas menos puntas, ha sido una de las mayores transformaciones de los últimos años.
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| “Puntos principales para un proceso de abastecimiento estratégico”. Investigación documental. http://alumnos.itam.mx/~morris/outhist.html “Inventory management and just in time”. Artículos varios de la Universidad de Brunel. “Lo que falta recortar“. “Matrimonios de conveniencia“. “Internet en el sistema logístico: nuevos requerimientos y nuevas prácticas”. Artículo del Centro Español de Logística. |
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