En la teoría empresaria, una reciente corriente de pensamiento niega el valor de la planificación. El planteo que hace es el siguiente: hay sistemas lineales, en los que las acciones son previsibles, y sistemas no lineales, donde es imposible prever las consecuencias de una acción. Las empresas son sistemas no lineales, razón por la cual el planeamiento estratégico es no sólo inútil, sino además peligroso.
En la empresa, dice este reducido grupo de teóricos, las estrategias de largo plazo sólo podrían planificarse si cada acción tuviera un número limitado de resultados posibles. Y eso no ocurre, porque el fenómeno de la competitividad en los negocios y el crecimiento fenomenal de las comunicaciones han creado una nueva situación en la que nada es seguro.
Ralph Stacey, profesor de la universidad de Hertfordshire y uno de los principales exponentes de esta teoría de la complejidad, cree que el concepto de estrategia intencional es un producto del pensamiento lineal, y que si muchas estrategias fracasan, no es porque estén mal concebidas o mal implementadas, sino porque las empresas son sistemas no lineales.
Según esta nueva tesis, en un sistema no lineal, un acontecimiento pequeño puede provocar cambios fundamentales. Stacey dice que la capacidad de los microacontecimientos para convertirse en macro triunfos o macro desastres involucra que las empresas no puedan ser controladas y que es preciso dejar que a largo plazo se desarrollen mediante un proceso de auto-organización espontánea. Los gerentes hacen un aporte importante al desarrollo de la compañía, pero no la pueden controlar.
Es posible planificar a corto plazo, porque para que un pequeño cambio pueda quebrar el equilibrio del sistema hace falta bastante tiempo. Y sin embargo, dicen los teóricos, más que planificación debería ser aprendizaje experimental.
Cómo crecer al borde del caos
Aunque el concepto conocido como teoría del caos fue planteado hace ya tres décadas, sólo en los últimos años aparece como modelo para explicar el caótico entorno del mundo de los negocios. Una fórmula que combina rigidez y flexibilidad para dominar lo impredecible.
Por lo general pensamos el futuro como extensión del pasado. Si conocemos el punto de partida, podemos predecir qué ocurrirá más tarde con sólo trazar una línea recta desde ese punto. Así es como funcionan hoy muchas de las herramientas de proyección. Sin embargo, ya en los años ´60 esta concepción fue radicalmente modificada cuando Edward Lorenz del MIT (Massachusetts Institute of Technology) desarrolló su teoría de los sistemas dinámicos no lineales.
El modelo del caos introduce la idea de que el azar, las condiciones cambiantes y la creatividad pueden introducirse en cualquier momento en un sistema complejo y alterar su curso. Por lo tanto, además de anticiparse y responder al cambio, las empresas tienen otra opción, más poderosa. Pueden influir sobre el cambio en el momento en que aparece.
Aunque la teoría del caos ayuda a las empresas a comprender cómo cambian los mercados, deberán también recurrir a la teoría de la complejidad para manejarse eficientemente en un contexto desordenado. “La teoría de la complejidad dice que si una compañía está estructurada con demasiada rigidez, no se puede mover; y si es demasiado caótica, tampoco”, dice Kathleen Eisenhardt, coautora con Shona Brown de Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos (Harvard Business School Press).
“Hay un punto que llamamos el borde del caos en el que las compañías se pueden mover”. En ese punto, una compañía tiene suficiente estructura como para mantener la cohesión de los procesos y la gente, pero a la vez mantiene suficiente flexibilidad como para permitir la innovación y la adaptación.
Estar en el borde significa encontrar el equilibrio entre orden y caos, entre anarquía y rigidez, entre estabilidad e inestabilidad. Eisenhardt cree que las organizaciones deben prescindir de algo de estabilidad y control para lograr nuevas alturas de eficiencia e innovación.
La razón por la que muchas organizaciones mueren jóvenes, según Ralph Stacey, profesor de gerenciamiento estratégico en la Universidad de Hertfordshire (Reino Unido), es que los gerentes piensan sólo en reforzar las fortalezas existentes y en mantener la estabilidad. “Cuando aparecen competidores más imaginativos que cambian las reglas del juego, esas compañías superadaptadas no pueden reaccionar con la debida celeridad”.
En lugar de evitar el caos los gerentes deben aceptarlo. También deben asegurarse de que el ambiente de trabajo fomente la interacción y la creatividad. Un gerente no debe dar respuestas, sino construir un proceso flexible que ayude a los empleados a encontrarlas por sí mismos.
Más allá del futuro
Muchos de los cambios en el mundo de los negocios pueden parecer sorprendentes si no vislumbramos el futuro. Pero, dicen los especialistas, desde el mismo lugar en que estamos parados podemos ver al menos una parte del futuro. La teoría del caos sirve para comprender las interconexiones del mundo, ayuda a reconocer las causas de ciertos “acontecimientos fortuitos” y a estar mejor preparados para afrontarlos.
Dada la interconexión de la economía global, hoy es muy importante que las compañías conozcan los temas que van apareciendo y rápidamente decidan cómo van a reaccionar. Pero para hacerlo necesitan un enfoque orgánico en la planificación. El viejo modelo de planificación buscaba el diagnóstico de uno o varios caminos posibles de los acontecimientos, mientras que un revolucionario paradigma llamado visualización del futuro permite dominar la situación cualquiera sea la forma en que se desenvuelvan los acontecimientos futuros.
En medio de todo el caos, las empresas no deberían aspirar a armar la gran estrategia para el futuro. Eisenhardt dice que las compañías deberían tener una estrategia en todo momento, pero que lo importante es recordar que “toda estrategia es temporaria”.
La mejor manera de planificar para el futuro en constante cambio es tener varios planes estratégicos que contemplen no más allá de un año, porque las cosas cambian demasiado rápido para los planes a cinco o diez años. Un plan más corto puede adaptarse con mayor rapidez a los cambios que ahora se dan en tiempo Internet.
Por más útiles que sean las teorías del caos y de la complejidad, nunca podrán controlar todas las variables del contexto empresarial. Los que presumen de hacer análisis absolutamente científico de, por ejemplo, el mercado mundial de valores, encuentran que ninguna de las dos teorías alcanza para comprenderlo todo. Eso es porque la investigación científica de sistemas caóticos sólo puede tomar en cuenta un limitado número de variables. Es muy difícil analizar sistemas caóticos con más de una docena de variables. Y en el mundo de los negocios las variables son demasiadas.
Microsoft y el caos
Se puede conocer a fondo la filosofía comercial de Bill Gates aplicando la teoría del caos. Ayuda a explicar por qué Microsoft invierte en tantos negocios diferentes, por qué aparentemente al azar coloca US$ 150 millones en una de sus empresas rivales (Apple), lanza una revista política como Slate destinada a los intelectuales, cierra nuevas asociaciones con la NBC y adquiere tantas participaciones menores en emprendimientos de alta tecnología y sitios de la Web. ¿Busca Bill Gates ser dueño del mundo?
Lo más probable es que no quiera que el aleteo de una mariposa genere una corriente de aire capaz de perturbar su reino.
El profesor Michael Cusumano, del MIT, es coautor de Microsoft Secrets, un libro que describe la estrategia de la empresa en el terreno tecnológico. Explica por qué Gates sigue un patrón de inversiones en apariencia regido por el azar.
“En una era en la que el futuro es incierto”, dice Cusumano, “ellos parecen arrojar cosas y dejar que el mercado decida.”
Compárese esto con el viejo estilo de marketing aplicado a la diversificación y los productos: antes de lanzar una nueva idea al mercado era necesario probarla acabadamente. Un proceso de simulación por computadora analizaba los resultados de una exhaustiva investigación de mercado y determinaba las probabilidades de éxito.
Este es un proceso correcto si lo que sobra es tiempo. Pero, ahora, todo se mueve a un ritmo vertiginoso. En un mundo interconectado, los pequeños cambios se abren paso rápidamente e inundan todo el sistema. A pesar de su enorme talento, Microsoft no puede probar todas las variables. Entonces forma alianzas con las personas inteligentes que hacen cosas que Microsoft no puede hacer o no está haciendo. En ese mundo, la improvisación pasa a ser más importante que la planificación.