-¿Qué fue lo que impulsó el inicio de una nueva etapa en Hewlett-Packard?
-Por su preparación, y por venir de otra empresa, Carleton Fiorina (CEO de la organización desde julio del año pasado), vio a la compañía desde otro ángulo. Visitó todos los laboratorios y pudo ver algo que, tal vez, no estaba claro para los demás: Hewlett-Packard tiene una cantidad impresionante de elementos fundamentales que, quizá por su propia articulación, no era capaz de manejar con la mayor eficiencia. La compañía estaba entonces en un ciclo de crecimiento muy exitoso. Pero, de seguir así, en determinado período podía haber problemas.
-¿A qué problemas se refiere?
-A la cantidad de entidades agrupadas alrededor de cada producto. La primera impresora inkjet se convirtió en un negocio que hoy es uno de los más importantes de HP. Pero siguió manteniendo aquella estructura. Así como nace la inkjet, aparece la laser jet y una serie de productos que se generan de esta manera y que, lógicamente, van generando silos, es decir, entidades aisladas del resto. Luego llegan las impresoras de chorro de tinta, con gente que conoce el negocio en lo tecnológico y su llegada al mercado. Esto crea estas divisiones. Y en cada producto aparecen silos.
Estas etapas fueron necesarias, hasta que necesitaron ser reemplazadas. Desde el punto de vista de la estructura y los productos ¿era posible seguir siendo competitivos? Hay quienes pensaron que no. Que mantener esta estructura generaba duplicidad de ciertas funciones. Como costos adicionales. Había permitido sacar productos nuevos y únicos. Pero aparecen competidores y la ventaja disminuye. Cuando se observa esto, hay que cambiar. Este es el momento, aunque el proceso se inició el año pasado.
-¿Esto significa que Hewlett-Packard apuesta al e-business?
-Sí. Vamos hacia allí, por una clara visión estratégica. Nosotros teníamos una fábrica, por ejemplo, que producía PC y servidores, y otra que producía servidores Unix. Algo lógico desde el punto de vista del producto. Pero ambas fabricaban servidores. Hay que conformar una sola. Lo que dice Fiorina es que veamos la empresa desde el punto de vista del cliente, a quien no le importa el producto, y sí que le solucionemos problemas. Ese cambio es fundamental. Alineamos a la compañía de un modo diferente, en el sentido de que estos silos nos llevaban a atender al cliente desde cada producto: impresoras láser o servidores. Ahora decimos que el cliente ve una cara de Hewlett, que vende lo que necesita. Pero mantenemos la especificidad de cada producto. Tenemos especialistas.
-La confluencia se dará en el cliente.
-Y no en los silos. El cambio nos parece enormemente razonable, y a los clientes también. Es la organización orientada a lo que denominamos total customer experience (experiencia total del cliente), que quiere decir que el producto, la entrega y la garantía son buenos. Y el cliente fue atendido. Este es un camino para unificar la oferta de Hewlett-Packard, que a su vez viene acompañada de una unificación del brand name: HP como conjunto de todo.
-¿Qué otros aspectos incluye la nueva etapa?
-Hay una clara preponderancia de Internet y del comercio electrónico. Lo que detecta Fiorina es que había una serie de productos desarrollados y funcionando con la idea de avanzar más aún en comercio electrónico. Eso es e-services. El análisis que había hecho HP de lo que es e-commerce y e-business es la capacidad de acceder y hacer búsquedas o transacciones, en lugares distantes, en cualquier momento, pero dependiendo de mi capacidad de búsqueda como cliente. Por ejemplo, entro en un sitio para comprar algo y lo encuentro a $ 25. Es lo único que veo. No hay otra interacción. Podría haberlo encontrado a $ 22, pero no supe que existía. Eso es lo que nosotros llamamos la Etapa Uno de Internet. La persona compra con limitaciones.
-¿Cómo las supera Hewlett-Packard?
-Lo que se plantea es que la Red y sus computadoras conforman una red inteligente, con capacidad desperdiciada. Si es así, ¿por qué no usamos la inteligencia de la Red para facilitarle al cliente esa búsqueda o transacción? Entonces, Hewlett-Packard analiza esto y va hacia un concepto que es: en lugar de que yo lo haga en la Red, la Internet lo hace por mí. Se busca con ciertos parámetros. Como la compra de un libro. Quiero el precio más bajo. La Red vuelve con la mejor oferta y el mejor precio. El ejemplo más esclarecedor es el de la búsqueda de un viaje. Yo podría pedir las condiciones y esperar una oferta: la más lujosa o la más económica. Los sistemas de Hewlett-Packard, que son interfaces que regala para que todas las máquinas tengan capacidad de interpretar esto, hace que los sitios que ya están montados lo permitan.
-¿Integrar a todos los sites con estas aplicaciones de Hewlett-Packard?
-Exacto. Que son regaladas.
-¿Qué beneficio obtiene al regalarlos?
-Al crear este ambiente, la empresa está en condiciones de usufructuar la posición que ya tiene creada y que, como dice Fiorina, está posicionada en la intersección de tres vectores. Uno es la infraestructura que es todo el sistema de comunicaciones, Internet, computación, teléfonos celulares que permite acceder al mundo de la Red y de e-services creado por nosotros. Otro vector es el e-services en sí: nosotros podemos transformar un producto, servicio o elemento en un servicio, algo que Hewlett-Packard hace y vende. El tercero son los appliances, que en Estados Unidos son elementos simples que sólo hay que conectar a la pared y, en este caso, dan acceso a la Red. Surgieron porque se hizo un símil con la energía eléctrica. Es que, tiempo atrás, no estaba tan claro lo que era Internet. Se decía que se estaba creando una red mundial de comunicaciones a la que todos tendrían acceso. Y como en la red eléctrica, se necesitaría cierto estándar. Cada compañía tenía su propio estándar de comunicación. Hewlett-Packard adoptó en ese momento estándares de comunicación y de sistemas. Fue la primera empresa que puso su computación en Unix.
-¿Cuáles son estos appliances?
-Una palm pilot usada de esta manera es un appliance. Nosotros tenemos nuestros productos que lo son, con software de Microsoft. Con un lenguaje de acceso WAP. Creo que en el futuro ese asistente personal será específico y personalizado. Hoy, la PC es un elemento multifunción que tiene una característica: es la misma para un arquitecto, ingeniero o médico. Con lo cual hay ciertas ineficiencias, ya que tiene capacidades que no todos usan. Creo que llegaremos al momento en que ese asistente personal será mi elemento de comunicación, sin necesidad de conectar la computadora, que no es el único elemento de acceso. El ritmo de crecimiento de Internet puede ser mucho mayor que el de las PC, debido a estos dispositivos. En comercio electrónico y servicios, esto va a explotar y mucha gente contará con dispositivos más sencillos para buscar la mejor oferta.
-¿Cuál es el objetivo de ese concepto de personalización?
-Es importante: recrear tecnológicamente al artesano, como sucedía hace un siglo, cuando conocía al cliente y hacía productos personalizados. Evidentemente, la gente lo requiere. Llegó un momento en que la tecnología desplazó al artesano. Ahora se reconoce al cliente y su perfil. Esa es otra tendencia que impulsa a comportarse como el artesano. Con la tecnología estamos tratando de recrear ese ámbito, y satisfacemos la necesidad de las personas de tener una atención personalizada.
-¿Con qué obstáculos se encuentran?
-En la Argentina tenemos un sistema de comunicaciones implementado en los últimos años que tiene un nivel tecnológico excepcional. Creo que la competencia hará que los precios sean más accesibles, con lo que crecerá la cantidad de gente que pueda usarla en forma económica. Esto abre una puerta de acceso al mundo que tal vez todavía no veamos claramente. Y quienes menos ven esto son las empresas establecidas, que deben agregar este punto como algo fundamental. Porque el brand name es muy importante. Esto nos lleva a tomar conciencia de que la tecnología de la información, que se introduce en todos los ámbitos de nuestras vidas, es un gran igualador de oportunidades. Que permite hacer cosas más económicas, con menos capital o menos necesidad de implementar sitios costosos. Si uno va con profundidad a qué significa esto y a los desafíos, volviendo a las empresas, significa fundamentalmente un cambio de roles.
-¿Por qué?
-Porque en un ambiente competitivo, como el mercado, las empresas buscan lograr una ventaja competitiva. O deberían buscarla. Esas ventajas se logran generalmente cambiando la forma de operar. Hoy el paradigma es buscar una ventaja competitiva, para lo cual sé lo que tengo que cambiar en la empresa.
No se trata de hacer un proceso diferente con la ayuda de la tecnología. La forma del cambio está condicionada por la tecnología. Entonces el CIO (chief information officer) no es el tecnólogo o computólogo de la información. Es un visionario del cambio. Que conoce la tecnología y cómo lograr que con ella su empresa sea más competitiva. El gerente de tecnología de la información debe ser parte del directorio. Y el CEO tiene que saber que la tecnología es clave. Los dos visualizan el cambio, lo proponen y allí aparece el factor que determina si el cambio se da bien o mal, que es la gente que trabaja en una empresa. Más de 70% de los cambios fallan, y esto se debe a que la gente no pudo ser adecuadamente manejada o gerenciada. Es management de recursos humanos. Por eso digo que hay cambio de roles. Del CEO, CIO y Recursos Humanos. El experto en información debe trabajar junto a recursos humanos también, para que este cambio que tiene que instrumentarse sea rápidamente entendido y manejado por la gente que trabaja en una empresa.
-¿En la nueva etapa no hay riesgos de descuidar el core business?
-No. Porque esta estrategia engloba lo que Hewlett-Packard tiene hoy como elementos. Aparecen estos appliances y hay una impresora que es capaz de trabajar sin la inteligencia de la PC, como sucede en fotografía digital, lo que enriquece la oferta. Nuestra estrategia interna es mantener lo que tenemos, el directorio que tenemos. Los cambios en las filiales, en particular la argentina, no son tan grandes. No se pensó en una reducción de personal ni en un cambio drástico en las funciones. Lo que sí puede haber es una mayor eficiencia que nos permita aumentar la cantidad de gente en contacto con el cliente. Pero de ninguna manera daremos vuelta la compañía. Hewlett-Packard hace este cambio en salud. Y es lo más difícil. Nos preparamos para el futuro sin haber llegado a una crisis. Apuntamos a un cliente distinto, más demandante y que quiere cosas personales. A lo que viene en tecnología, a e-services. Sin ninguna duda.
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| “Un mundo que no excluya a nadie“. MERCADO, abril de 2000. “Hewlett Packard supera pronósticos“. “Hewlett Packard será el proveedor de Amazon.com”. The “HP´s e-services strategies. Chapter 2”. Home page de Hewlett “La vuelta del ícono Americano”. La Nación, “HP´s Carly Fiorina: The Boss”. The Business Week, 2 de agosto |
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