Modelo para desarmar

Desde sus comienzos, en 1992, el Exxel Group fue considerado como un nuevo paradigma en el mundo de los negocios. En enero de 1998, este fondo de inversión que se nutre, sobre todo, de capitales estadounidenses, estuvo a punto de convertirse en el segundo grupo empresario de la Argentina, después de YPF.

Pero Juan Navarro y su pequeño equipo de ejecutivos ­donde brillan Jorge Demaría, Jorge Romero y Marcelo Aubone­ vieron frustrarse entonces su intento de compra de Molinos, la principal empresa del rubro de la alimentación.

Y aunque el Exxel es actualmente el tercer grupo empresario del país, con una facturación de US$ 3.800 millones e inversiones por 4.500 millones, su estrella parece brillar con menor intensidad, según los analistas que le siguen los pasos.

En el Exxel suelen definir a la empresa como un híbrido entre un fondo de inversión tradicional y una compañía de inversión directa, que funciona con una lógica de capital financiero y de capital productivo. Es decir, opera como capital de riesgo pero también valoriza las empresas que compra y, además, produce.

El caso era tomado como ejemplo por algunos economistas porque, a diferencia de otros grupos nacionales, que construyeron su poder haciendo negocios con el Estado y con el poder político, Navarro lo había construido desde afuera.

En definitiva, el Exxel asomó en la economía argentina como una nueva expresión de las inversiones: creaba islas de eficiencia con cada compañía adquirida y ayudaba a contagiar con esos criterios de gestión al resto, favoreciendo un modelo más capitalista de manejo empresario.

Vacas flacas

Pero en su estrategia hubo un error de cálculo. La recesión comenzó a erosionar sus negocios hasta tal punto que las últimas noticias que aparecen acerca del Exxel tienen que ver con ajustes, más que con planes de expansión.

En agosto, introdujo recortes de 20% de los sueldos en casi todos los niveles del staff de sus 50 empresas. Se calcula que la poda le permitirá un ahorro anual de US$ 120 millones.

Un mes más tarde, en septiembre, canceló el desembarco de Musimundo.com en Brasil y México y en octubre decidió cerrar, en caso de no encontrar comprador, su compañía insignia de Internet, Latinstocks.

Para colmo, una pelea pública con el concesionario de los aeropuertos, Eduardo Eurnekian, le dio al Exxel una exposición poco compatible con el manejo de estos fondos de inversión, que suelen cultivar el bajo perfil en sus negocios.

La disputa con Eurnekian fue por los free shops y los depósitos fiscales que el Exxel le compró en diciembre de 1997 al grupo Yabrán. Como esas concesiones vencen en el 2008 y 2009 respectivamente y luego pasan a manos del concesionario privado de los aeropuertos, el Exxel había comenzado a acordar con Eurnekian un mayor plazo para Interbaires, la dueña del duty free y para Edcadassa, la firma que controla los depósitos.

En medio de los tironeos, Eurnekian trasladó a los medios de comunicación sus desavenencias con el Exxel, con lo que se generó un verdadero culebrón, con acusaciones de sabotaje y denuncias de atentados.

Las cosas se resolvieron, finalmente, a instancias del presidente Fernando de la Rúa, quien nombró como mediador a Gerardo Cartellone, el presidente del grupo homónimo. El acuerdo que estaba terminando de sellarse a fines de octubre pretendía ser salomónico: Eurnekian proponía extender por 30 años la concesión a Interbaires pero a cambio se quedaba con Edcadassa.

¿El mundo en sus manos?

En el ínterin, el Exxel sufrió un tropiezo con MasterCard. En marzo, y con el firme propósito de convertirla en la tarjeta líder, el Exxel redujo en 50% los aranceles aplicados a los comercios, llevándolos de 5% a 2,5%, y acortó los plazos de pagos de 14 días a sólo dos.

Pero como el costo de la operación no era absorbido por Master sino por los bancos, éstos reaccionaron duramente.

En septiembre, el Galicia, el Río y el BankBoston dejaron de emitir MasterCard, que perdió, de golpe, 350.000 clientes. Las tarjetas canceladas fueron reemplazadas por sus competidoras Visa y American Express.

En el Exxel quisieron quitarle importancia al asunto: “Es una pérdida mínima si se la compara con los cinco millones de plásticos de MasterCard”.

Pero lo cierto es que la licencia de la marca debe ser renovada en marzo del año próximo, y esta pérdida de clientes “podría entorpecer la negociación”, según deslizaron ejecutivos de su competidora Visa.

La Argentina es el único país donde Master pertenece a un grupo privado y no a los bancos. Hasta hace cuatro años, en Brasil la licencia también estaba en manos de una empresa, pero finalmente quedó para los bancos.

En todo el mundo, la tarjeta moviliza unos US$ 511.000 millones por año.

Capitalismo negativo

En la Facultad Latinoamericana de Ciencias Sociales (Flacso) los académicos que analizan el funcionamiento de los grupos económicos observan que el Exxel expresa “una forma de capitalismo negativo, de corto plazo. No son constructores de empresas, buscan una renta que conspira contra el ciclo normal, y les da lo mismo estar en cualquier negocio”.

A la hora de señalar sus puntos débiles, los investigadores destacan que el grupo concentró sus adquisiciones en empresas dedicadas a abastecer el mercado interno y, al mismo tiempo, se diversificó en exceso. “No está claro cuál es su core business. Es un grupo que abarca desde una cadena de supermercados hasta el monopolio del manejo de las cargas aéreas con Edcadassa”, indican.

Las únicas experiencias de exportación del Exxel son los locales de Musimundo en Chile, donde ya muerden 30% del mercado, algunos locales de Paula Cahen D´Anvers y Coniglio en San Pablo; y el más reciente intento de Havanna por penetrar con sus alfajores de dulce de leche en Estados Unidos. Havanna cerró una alianza con la famosa cadena de cafeterías Starbucks, que cuenta con 2.700 locales en todo el mundo.

Cuando se consulta en el Exxel acerca de estos sinsabores responden: “Son propios de la dinámica de un fondo de inversión como el nuestro. Sufrimos la recesión, como todos, pero también sabemos sacar provecho de algunos negocios. La fusión de OCA con el Correo Argentino nos transformará en un gigante de la logística a escala regional”, comenta uno de sus voceros.

Con las cartas en la mano

Con la salida del gobierno del ex secretario de Infraestructura, Nicolás Gallo, la fusión entre OCA y el Correo Argentino, del grupo Macri, ha perdido a uno de sus principales críticos, y podría ver la luz muy pronto. Según vienen denunciando los correos privados pequeños, la nueva empresa tendría una posición claramente dominante, con 75% del mercado.

Pero al ministro José Luis Machinea lo sedujo desde el principio la promesa de Navarro de que, si se autorizaba la fusión, podía anticipar el pago del canon del correo, que asciende a US$ 103 millones anuales por 30 años. (A todo esto, el Estado le reclama a Macri una deuda por el pago del canon que llega a US$ 182 millones.)

Si todo sale como el Exxel quiere, la nueva sociedad se presentaría en la privatización del correo brasileño. Con la mira puesta en esta operación, Juan Navarro se disponía a cerrar un nuevo fondo de inversión por aproximadamente US$ 1.000 millones a fines de octubre.

Según ejecutivos de algunas entidades financieras, esta vez, el esfuerzo de Navarro para conseguir el dinero fue mucho mayor que en otras oportunidades. “La Argentina dejó de estar de moda entre los gerentes de la banca de inversión”, apuntan en Merrill Lynch.

Intereses en juego

Juan Navarro supo aprovechar como pocos la apertura al capital extranjero que se inició en 1989, cuando la nueva y liberal ley de inversiones del gobierno de Carlos Menem dejó de preguntar para qué venía el dinero y permitió la libre remesa de utilidades y la inmediata repatriación de capitales.

Y hasta mediados de 1998, el Exxel disfrutó de una baja tasa de interés internacional que estimuló a los fondos de pensión y a los bancos, que lo nutren de capitales, a volcarse a inversiones como las que propone este grupo. Los fondos que obtiene el Exxel son por un plazo de cinco a siete años. Y el funcionamiento del grupo consiste en comprar, agregar valor y luego vender la compañía. Mientras mayor sea la diferencia entre el precio de compra y el de venta, hay más ganancia y mejores posibilidades de renovar la confianza de los inversores.

Además, el Exxel aplicó una compleja ingeniería financiera conocida como compras apalancadas, que consiste en adquirir las firmas con un crédito puente y luego endeudarlas, con la idea de cancelar primero el préstamo y que la empresa se pague a sí misma.

Este mecanismo tiene una ventaja impositiva. Como los pagos de intereses son considerados en la Argentina un costo, pueden deducirse del impuesto a las ganancias.

En agosto de 1998 el por entonces ministro de Economía Roque Fernández observó que esta práctica se había extendido a casi todas las empresas que tomaban deuda aprovechando esa ventaja impositiva. Decidió entonces crear el hoy resistido impuesto a los intereses de los préstamos, con una alícuota de 15% y que en el presupuesto del 2001 se reduce a 12%. Para el Exxel, el impuesto significó un fuerte drenaje de dinero.

Paraísos perdidos

Otro impacto negativo que tuvo que absorber el grupo está relacionado con el destino de los paraísos fiscales. El Exxel, como la mayoría de los grupos de su tipo, obtiene una parte sustancial de sus capitales de fondos de inversión radicados en centros financieros offshore.

La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (Ocde) que aglutina a los países desarrollados, comenzó en junio de este año una activa campaña por una mayor transparencia del sistema financiero internacional. Y puso en la lista negra a los paraísos fiscales.

¿Cuál es el futuro del Exxel frente a este cúmulo de problemas?
Los analistas no tienen una respuesta clara. En el Exxel, parecen tenerla: “Sabemos
movernos como pocos en la adversidad”, afirman.