Hace once años, Movicom le dio nombre al teléfono celular en la Argentina, e introdujo en los hábitos locales una necesidad que pocos habían anticipado. Según Fernando Rebagliati, director de Marketing y Comunicaciones, “existe un espíritu de innovación en la compañía, en todos los empleados; una vocación de cambio permanente que ya es parte de la cultura”.
Luego, cuenta, hay varias herramientas que ayudan a transformar las ideas en innovaciones concretas. Por ejemplo, investigaciones de mercado, focus groups y monitoreo permanente de las necesidades y preferencias de los clientes, que hoy suman algo más de 1,6 millón en todo el país.
De estudios como ésos, dice, surgieron los servicios que se fueron agregando al teléfono, que a su vez se iba tornando cada vez más pequeño.
“En 1993 trajimos el concepto de oficina móvil con la posibilidad de conectar una laptop a un teléfono”, recuerda Rebagliati. “En el ´94 desarrollamos nuevos servicios, como el pager, la posibilidad de recibir fax, saber quién llama antes de atender, contestar mensajes que se están grabando, unificar números en uno solo.”
Los estudios e investigaciones más duras, advierte, sólo aportan la mitad de los elementos que producen una innovación. El resto está en la intuición y la creatividad. “Hay que pensar como el cliente, ponerse en su lugar todo el tiempo. Esto hace que a veces hasta debamos contradecir los resultados de las investigaciones más serias. Por otra parte, usamos cotidianamente el servicio y detectamos necesidades en nuestra propia experiencia y en la de nuestros grupos cercanos”.
En ese sentido, las últimas cartas que jugó la empresa asociada a Bell South están en Internet móvil, lanzado a principios de este año, con servicios que incluyen reservas para el cine, comercio móvil y banca electrónica con el Banco Galicia. Y, por otro lado, el sistema de localización, disponible desde hace un mes en Buenos Aires, mientras se pone a punto la tecnología para lanzarlo en todo el país. Se trata de un servicio que indica, en el teléfono, qué cajeros automáticos, farmacias y bancos hay cerca del lugar donde se encuentra el cliente.
Pagar con menos dolor
Pago Fácil es el producto de una combinación de necesidades detectadas a tiempo. “En 1993 se estaban privatizando las empresas de servicios públicos, que necesitaban ser mucho más eficientes en las cobranzas a los clientes. Por otro lado, la gente tenía que hacer largas colas en los bancos para abonar facturas, en horarios restringidos, algo que a los bancos tampoco les interesaba mantener. Además, los comercios de los barrios estaban perdiendo clientes que preferían concentrar sus consumos en los shoppings. Pensamos en montar una red para satisfacer todas esas necesidades al mismo tiempo”.
Así resume el escenario Orlando Salvestrini, a cargo de la empresa que surgió del holding MTC, más específicamente de Itron, “donde había gente que se dedicaba a pensar cómo crear cosas nuevas a partir de la aplicación de la informática”.
Hoy Pago Fácil cobra 4,5 millones de facturas de impuestos y servicios por mes, en locales propios y en farmacias, supermercados, locales del Correo Argentino y locutorios, en horarios amplios e incluso sábados y domingos. Las empresas reciben en 24 horas el dinero girado electrónicamente, mientras “los comerciantes nos ven como una manera de pelear contra el poder de concentración de los shoppings”, dice Salvestrini.
Para él, el secreto de haber llegado en el momento justo con el servicio esperado responde, en 90%, a “sueño y fantasía. Si nos hubiéramos atado a números, hoy no estaríamos hablando de Pago Fácil. Además, no teníamos con qué comparar la idea en el mercado. No podíamos saber a ciencia cierta cuánta gente iba a dejar de pagar en el banco para hacerlo en la farmacia. Preferimos tomar nuestras propias experiencias, visitar a las empresas que se estaban privatizando y hablar con la gente en los bancos”.
Allí reside, opina, la diferencia entre innovar en un producto, que puede probarse en un grupo de personas antes de lanzarlo, y en un servicio, que involucra cambiar un hábito en la gente.
Con competidores en el mercado, están expandiendo sus servicios. Abrieron un sitio en Internet (www.e-pagofacil.com) que en breve promete satisfacer un reclamo de los internautas argentinos: comprar en la Red y pagar en efectivo. “Tendremos sitios adheridos para que, cuando alguien compre algo por Internet, pueda cliquear en nuestro logo, ir a nuestra página, obtener un código y con él abonar lo que compró en cualquier Pago Fácil”, cuenta Salvestrini. Este mes esperan lanzarlo formalmente, con unos 50 sitios adheridos.
El nacimiento de Gire, la empresa propiedad de los bancos Citi, Río y Nazionale del Lavoro, también vino de la mano de las privatizaciones. “En el ´91, fundamentalmente ante la aparición de Telecom y Telefónica, vimos que era necesario facilitar los procesos de pago y recaudación para todos los actores”, señala Raúl Campañó, gerente general de la firma. “Al bajo índice de bancarización de la población se sumaba una cuestión cultural y de acceso a la tecnología, de modo que debía haber un canal de pago para cada gusto”.
Gire tiene sus propios canales: Rapipago, con ventanillas en lugares de gran tránsito de público y un gran despliegue en el interior del país, y Pagophone, que pese a su todavía bajo perfil recibe 250.000 pagos telefónicos por mes. A ellos confían sumar pronto Internet, para lo cual han desarrollado la tecnología indispensable para la certificación y la firma digital.
Pero Gire, que factura alrededor de US$ 30 millones anuales y tiene 450 empleados, cumple otra función estratégica: con las grandes empresas opera como un clearing de recaudación. “Todos los bancos nos dan la base de facturación y nosotros les proporcionamos a las compañías la información conciliada y el pago concentrado”, dice Gustavo Gómez, gerente comercial. “Para algunos clientes también tomamos los pagos extrabancarios (Pago Fácil, Unipago) y hacemos la misma tarea”.
Fábricas de ideas
Cuenta la historia que, en los años ´60, un alto gerente de Procter&Gamble tuvo que encargarse de su pequeño nieto durante un fin de semana. El lunes tenía claro que era necesario crear un producto que eliminara la poco agradable tarea de higienizar los pañales de tela. Así nacieron los descartables, que hoy siguen perfeccionándose: ya son anatómicos y traen cremas protectoras.
“Para los que estamos en la industria de productos de consumo, atender tempranamente las necesidades de los clientes es una obligación”, resume Héctor Bonavita, director de Relaciones Institucionales de P&G. Para eso, dice, la empresa utiliza “todas las técnicas conocidas de investigación cuali y cuantitativa, destinadas a conocer a los clientes en sus hábitos más cotidianos y a desarrollar la tecnología que permita llegar a productos con prestaciones nuevas”.
Para el ejecutivo, la intuición no tiene demasiada gravitación en estos procesos. “Somos muy racionales en la identificación de necesidades y en cómo transformarlas en un producto que sea una propuesta interesante de negocios. Cada vez se requiere ser menos intuitivo y más profesional”, señala.
Y da ejemplos. Ultimamente, por ejemplo, P&G detectó la necesidad de la gente de lavar la ropa en seco y respondió con un producto que ya puede comprarse en Estados Unidos. O un producto que purifica el agua corriente en las casas, o cintas que blanquean los dientes si se aplican después del cepillado.
Desde Unilever, Javier Goñi director de Marketing de Elida Pond´s plantea: “Enfocada al consumidor final, la compañía apunta a desarrollar servicios y satisfacer necesidades partiendo de un entendimiento profundo de lo que la gente quiere hoy y de cuáles son las tendencias posibles. Para esto, no sólo hacemos investigación de mercado; hace cuatro o cinco años reforzamos mucho el contacto directo con el consumidor. En nuestra área, por ejemplo, pasamos un día entero en una peluquería. Lo peor que nos puede pasar a los que hacemos marketing es quedarnos detrás de un escritorio leyendo únicamente investigaciones de mercado; hay que escuchar, hablar, tocar”.
Solange Ricoy, gerenta de Marketing de Unilever Argentina, explica: “Tenemos el departamento de brand innovation, que es la suma del de marketing más el de desarrollo; lo que queremos es simplificarle la vida al consumidor. Y toda la innovación es local, tiene que ver con el cliente argentino, porque los consumidores son diferentes en cada país. Nuestra estrategia es ser una compañía multilocal”.
“La teoría del marketing dice que las necesidades están, que sólo hay que descubrirlas”, agrega Goñi; “por eso arrancamos por entender lo que le pasa a la gente, a partir de ahí se nos ocurren cosas y se prueban, pero el que decide es el consumidor. Si lo que le ofrecemos no le interesa, no hay modo de imponérselo.”
El secreto, la investigación
“A veces el consumidor no se da cuenta de que tiene una necesidad. Tenemos que detectarla, traducirla a un producto y probarlo con él para ajustarlo a lo que necesita”, explica Sergio Soliño, gerente regional de marca y productos de Whirlpool, una empresa dedicada, dice, “a generar productos y servicios que simplifiquen la vida diaria”.
Para lograrlo, Whirlpool que también produce las líneas Eslabón de Lujo y Cónsul dedica enormes recursos a la investigación. “Hay fortunas puestas en investigación de mercado, de hábitos de consumo, de tendencias, sobre el tiempo de trabajo del hombre y la mujer, los horarios, la cantidad de hijos, los tipos de comida preferidos”, enumera Soliño.
La creatividad sin control no es alentada en la compañía. “Todo negocio tiene algo de intuición, pero nosotros tratamos de ponerla en un proceso formal, para que resulte útil”, explica Soliño. Así, las ideas tienen en Whirlpool un camino casi trazado: aparecen de focus groups de clientes, de empleados, o del análisis de tendencias. Se evalúan, y las que superan esa prueba pasan a investigaciones exhaustivas para determinar costos, precios, volúmenes de producción, retorno de la inversión. Si sigue adelante, la idea se transforma en un prototipo, que se prueba en sus más mínimos detalles.
Y como “el único que puede validar un producto es el consumidor”, las pruebas no sólo se hacen en el laboratorio. “En Estados Unidos y Europa, Whirlpool tiene más de 2.000 casas inteligentes, en las que viven empleados y consumidores, para probar los productos en su vida cotidiana”, afirma Soliño, recién llegado de Suecia, donde él mismo pudo participar en las pruebas finales de heladeras, hornos y lavarropas que prometen revolucionar todo lo conocido.
Los nuevos electrodomésticos, que no tardarán mucho en llegar al país, son inteligentes y están diseñados para entablar relaciones verdaderamente interactivas con los dueños de casa. La heladera muestra en una pantalla, similar a la de una computadora, qué alimentos tiene adentro y sugiere qué cocinar con ellos. Además, se puede ingresar en el sistema de control del horno desde cualquier computadora (la de la oficina, por ejemplo) para ordenarle que inicie la cocción del pollo que esperará caliente a que la familia llegue a cenar. Y con sólo poner la ropa en el lavarropas, el aparato sabrá su cantidad y tipo y pondrá en marcha el programa adecuado de lavado. La empresa incluso evalúa que los electrodomésticos puedan responder a la voz humana.
Los procesos de prueba llegan hasta los detalles más mínimos. Para desarrollar la última plataforma de heladeras en el país, Whirlpool hizo siete investigaciones de mercado, que no sólo incluyeron los productos, sino los hábitos de comida y hasta los tamaños promedio de las cocinas argentinas. Detectaron así, que las heladeras locales debían ser más anchas y altas, con tres fríos, 50% más de lugar para frutas y verduras en la parte inferior, un buen espacio para las carnes y para congelados, anaqueles más anchos para que entren las latas de gaseosas y las botellas de leche, y ruedas, para poder correr el equipo cada tanto y limpiar detrás.
Un mail debajo de la puerta
Con la irrupción del e-mail los más eufóricos imaginaron la muerte de las cartas ensobradas, y la consecuente desaparición de los correos. Como el mundo físico tiene pautas que la electrónica y la computación todavía no pueden suplir, eso no ocurrió. Por el contrario, para algunos se transformó en una oportunidad de ampliar y diversificar su mercado.
“E-carta es un híbrido, mitad electrónico mitad físico, que aprovecha las ventajas de uno y otro mundo”, afirma Sandro Scaramelli, de la división e-Commerce de Oca. El servicio parte de la base de un emisor con e-mail y un receptor (o miles) que, ya sea por no poseer esa tecnología o por otras circunstancias, debe recibir una carta en papel sin que el remitente se mueva de su computadora. Así, sólo debe registrarse en www. ecartaoca.com.ar, redactar el mail y enviarlo. Los centros de Oca se harán cargo de recibirlo, imprimirlo y entregarlo en el domicilio del destinatario.
“Por ahora tenemos sólo el servicio de carta simple”, explica Scaramelli, “pero pronto podremos entregar postales, telegramas y cartas documento (con firma electrónica), correspondencia empresaria con logotipo y firma impresos y, en su caso, traducida al idioma local. Esto, porque además de cubrir todo el país, llegamos a Uruguay, Brasil, México y Estados Unidos”.
El precio actual de una e-carta simple es de $ 1,85 (IVA incluido), y puede pagarse con una tarjeta prepaga Oca o bien con una tarjeta de crédito común. “Más allá del uso individual”, dice Scaramelli, “y considerando que en grandes cantidades el precio unitario se reduce, ésta es una herramienta importante para que las pequeñas y medianas empresas puedan manejar sus mailings rápida y eficientemente”.
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| • “Qué trae el nuevo siglo”. MERCADO, marzo de 2000. • “55 success stories”. Home page de Innovation • “La ofensiva como táctica de defensa”. • “3M. Un gigante poco conocido”. • “La innovación como herramienta de marketing”. • “La inteligencia del próximo siglo”. |
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