Red Herring, la revista experta en tecnología informática, es así de categórica: “Esta industria hace muchas cosas bien. Pero en una fracasa por más intentos que haga: las superfusiones”. Sus advertencias, al parecer, reflejan las del mundillo financiero y bursátil: al cabo de 30 años o más de uniones frustradas, pocos discuten la futilidad de las megafusiones relacionadas con la vanguardia tech. Pero esta actitud es bastante nueva ya que, hasta no hace mucho, Wall Street festejaba los matrimonios espectaculares, como cuando AT&T absorbió National Cash Register (NCR) en 1991 o Compaq se unió con Digital Equipment en 1998 o Xerox compró Scientific Data System (SDS).
En su época, 1969, ésta fue una de las mayores operaciones de la historia: US$ 900 millones. “Desde el primer momento –recuerda Red Herring–, hubo un tremendo choque entre culturas. Xerox no logró integrarse con los cerebros informáticos de SDS, que pronto se desmoralizaron y fueron abandonando la firma. Entretanto, Xerox gastaba apenas US$ 20 millones anuales en investigación y desarrollo para su nueva división de grandes computadoras. Una fruslería, comparada con los US$ 900 millones de la rival IBM. Seis años después de la fusión, a mediados de 1975, Xerox absorbió una depreciación de US$ 85 millones y cerró SDS”.
Se precisaron, empero, casi 20 años para que la industria y el ambiente bursátil manifestaran el actual grado de escepticismo ante una megafusión. “En verdad, este tipo de operaciones nunca funcionó”, señala David Yoffe, docente de la Harvard Business School. “En casi todos los sectores, la mayoría de las fusiones han sido fracasos. Los conglomerados resultantes tuvieron que venderse, total o parcialmente, a precio vil. Esto se acentúa en el negocio tecnológico, donde el ritmo de cambio e innovación aumenta los obstáculos”. En cuanto a la fusión AT&T-NCR, terminó en divorcio (1996), no sin perder US$ 4.000 millones.
En 1984, International Business Machines (IBM) se unió a Rolm, una firma de telecomunicaciones, en un matrimonio por US$ 1.300 millones. Hicieron falta cuantiosas pérdidas para que, en 1989, IBM le vendiera Rolm a Siemens por una suma muy inferior a la de 1984.
Incompatibilidades de fierro
En el caso HP y Compaq, se detectan incompatibilidades de estilo y cultura similares a las existentes entre Xerox y SDS. En ese plano, “hay pocas evidencias de que HP y Compaq logren armonizar culturas e integrar 160.000 personas en una fuerza cohesionada. Las firmas tecnológicas –subraya Red Herring– son individualistas, combativas y difíciles de asociar”. Desde el fracaso Xerox-SDS hasta hoy, ha habido varios ejemplos de nota.
Antes y después de la votación favorable a la fusión, Carleton Fiorina (la pertinaz CEO de HP) no se cansaba de afirmar que “la nueva compañía tendrá los alcances, la escala y la capacidad de desafiar a IBM”. ¿No suena familiar? Por cierto que sí: son casi las mismas palabras empleadas por W. Michael Blumenthal en 1986, cuando el entonces CEO de Burroughs (fabricante de grandes computadoras) adquirió Sperry Rand por US$ 4.800 millones y creó Unisys. El aplauso fue general.
En efecto, “Unisys le planteó un reto a IBM… durante una semana. Entonces, Blumenthal descubrió que las dos líneas de producción eran incompatibles y exigían softwares diferentes. La deuda de Unisys empezó a subir mientras se le caía el mercado. En 1986, las ventas sumaban US$ 10.800 millones pero, hacia 2001, habían cedido a 6.000 millones; en su mayor parte servicios, no ya máquinas”.
La combinación HP-CC quizás afronte similares problemas en materia de ingresos. Antes de la asamblea, HP admitió que esperaba, para la futura firma mixta en 2004, US$ 4.900 millones menos (4,9%) respecto de los US$ 85.000 millones que, de seguir separadas, habrían tenido para la misma fecha. Además, “deberán superar una pobre combinación de productos”. En este plano, opina Red Herring, surge “una flagrante debilidad: el excesivo énfasis en la franja PC, donde aflojan demanda y márgenes. Tras la unión, las PC representarán 33% del ingreso total de HP, comparado con el actual 21%. Por el contrario, un negocio tan atractivo como el de imagen e impresión cederá de 41 a 22%”.
Malos antecedentes
Las cosas no paran en esas “sinergias imposibles” ni en los errores de otras empresas. En materia de fusiones “ninguna de ambas compañías tiene buenos antecedentes”.
Compaq ya trató de trascender la PC. En 1997, adquirió Tamdem Computers por US$ 3.000 millones y, en 1998, absorbió Digital Equipment por US$ 9.600 millones, en lo que fue entonces un récord sectorial en monto. La meta consistía en armar un gigante tecnológico que ofreciera un menú diversificado de máquinas, software y consultoría. Pero el proceso de integración hizo polvo la moral interna y puso en crisis al equipo de conducción. Por otra parte, empeñada en ser proveedora de servicio dominante, la empresa perdió el liderazgo en PC a manos de Dell Computer. Tuvo que cerrar a pérdida Digital Equipment y, desde ese momento, su acción ha caído 81%.
También HP aporta su cuota de fallidos. En 1989 adquirió Apollo Computer por US$ 500 millones, en un intento de copar la plaza para estaciones de trabajo Unix. Pero los elencos de ambas firmas simplemente se negaron a integrarse. Resultado: demoras en el desarrollo de productos y deserción de clientela. “Algunos analistas, inclusive, atribuyen el avance de Sun Microsystems en esta franja a las incompatbilidades entre HP y Apollo”, observa Crawford del Prete, vicepresidente 1° a cargo de hardware en IDC, una firma de investigaciones técnicas que apoyaba la fusión entre HP y Compaq.
Justamente, el argumento favorito del ex director y heredero del cofundador homónimo, Walter Hewlett, en su campaña contra la propuesta de Fiorina: “Rivales como IBM, Sun o Dell casi no han hecho objeciones a la fusión. Sospechamos que, en realidad, celebran algo que podría perturbar y perjudicar a dos competidores”.
Hewlett-Packard y sus notas
La calificación crediticia de Hewlett-Packard, es decir sobre los US$ 6.400 millones de deuda en bonos, podría ser rebajada por Moody´s Investors Service. La agencia prepara un estudio sobre los riesgos involucrados en la compra de Compaq Computer, una transacción por US$ 18.200 millones.
Moody´s reveló que estaba revisando bonos, deuda de corto plazo y acciones preferidas emitidas por el todavía segundo fabricante mundial de computadoras. Mientras tanto, Standard & Poor´s mantiene A- (crédito) y A-2 (papeles comerciales), pero en espera “con perspectivas negativas”.
De hecho, HP dio por definitiva la aprobación de la asamblea extraordinaria y completó el trámite de fusión. A partir del martes 7 de mayo se iniciaron las operaciones conjuntas a las órdenes de la CEO Carly Fiorina, ya sin Walter Hewlett en la junta directiva.