Una tras otra, las empresas de aerotransporte comercial son víctimas
de un modelo de negocios tan complejo que deteriora la rentabilidad. Durante
la década pasada, cada medida implementada por las empresas del sector,
cifrada en elevar retornos, fue armando un tejido cuyas ventajas ya no compensan
los costos agregados.
Las grandes líneas de tráfico centrífugo –hub and
spoke– luchan por ser rentables, cubriendo un amplio espectro de viajeros
con necesidades tan diversas como complicadas. Pero chocan con competidores
más chicos y dinámicos, que ofrecen servicios orientados a segmentos
específicos, con menores costos. En semejante contexto, cambiar el modelo
de negocios es imperativo, pero nada fácil de hacer.
Las compañías están plagadas de enormes infraestructuras,
flotas anticuadas, sistemas informáticos obsoletos y exceso de personal.
Por eso, mientras las líneas mayores sufren crecientes rojos, las de
bajo costo (tipo Southwest Airlines o Jet Blue) explotan activamente sus ventajas.
Según un estudio de la consultora Booz Allen Hamilton, este grupo insume
US$ 0,07 por pasajero/kilómetro en trayectos de 750 a 900 km, en tanto
las grandes no bajan de US$ 0,15.
Costos de lo complicado
Sorpresivamente, apenas 5 a 10% de esa diferencia puede atribuirse a extras
como comidas, entretenimiento y similares. En cambio, la complejidad operativa
–que busca rentabilidad vía el tradicional negocio centralizado–
representa casi 65% de la brecha. ¿Por qué? Porque las líneas
de bajo costo evitan:
l horarios conformados para atraer gran volumen de pasajeros en trasbordo, menos
rentables, que causan congestión, demoran aviones en tierra y desaprovechan
activos o personal;
l procesos intensivos en mano de obra, que fomentan cambios de asiento a última
hora y/o modificaciones de itinerarios;
l organización orientada a vender pasajes en todo el mundo y ampliar
lo más posible la base de clientes, para mejorar ingresos mediante una
gestión basada en rendimientos.
Hacia fines de 2000, esos factores, combinados con convenios laborales caros
y aumentos de combustibles, pusieron a las grandes líneas en los peores
aprietos de su historia. La recesión y la menor demanda de pasajes dejaron
sin sustento los incentivos tarifarios, típicos en momentos de auge,
por influjo de competidores baratos, segmentados y más atractivos.
La situación económica general, por otra parte, hizo ajustar los
cinturones en las empresas. Su personal empezó a viajar menos, procurar
tarifas más bajas y aceptar menos extras a bordo. Los pasajeros de negocios,
que solían representar 60% del ingreso básico y casi 100% de las
ganancias, ya no querían pagar las extravagantes tarifas de la business
class.
Como resultado de estos cambios en la demanda, operados casi un año antes
del 11 de septiembre de 2001, el costo por pasajero/kilómetro superó
al ingreso correspondiente. Eso no ocurría desde los primeros años
’90. Al cabo de 2001, la diferencia negativa entre costo y renta ascendía
a US$ 0,02, o sea 13,5% de aquél. Estas cifras obligan a un cambio en
el modelo de negocios, que será arduo y riesgoso: nunca es fácil
achicar estructuras de costos fijos, siempre habrá activos subutilizados
y la flota aérea tal vez no satisfaga futuras necesidades. Pero no hay
otra opción.
Receta para el cambio
Para empezar, las compañías deberán recortar de 25 a 35%
los costos unitarios. Ello seguramente requerirá una drástica
simplificación de procesos y operaciones, aunque sin dejar de lado vitales
factores del servicio que esperan los clientes más lucrativos.
Las exitosas experiencias en otros sectores –automotores, servicios financieros–
indican que las aerolíneas grandes pueden reducir complejidad mediante
las siguientes opciones:
1. Eliminar horarios rígidos, a fin de aprovechar mejor activos y personal
aumentando el ritmo de operaciones. En la actualidad, las empresas generalmente
programan arribos y partidas según la grilla de conexiones y trasbordos.
Esto genera congestión, aviones inmovilizados en las terminales centrales,
complicaciones de logística y desaprovechamiento de recursos –gente,
material–; todo en aras de los pasajeros menos lucrativos: los de trasbordo.
Pero las estrategias convencionales emplean las conexiones para llenar asientos
que, de otro modo, no se ocuparían.
Rediseñar redes basándose en pasajeros locales bajaría
casi a la mitad los lapsos de inmovilización, aumentaría el uso
de flotas, reduciría congestiones y mejoraría la productividad
sin afectar la seguridad. Además, disponiendo de unidades listas en menor
tiempo, las empresas podrían programar más vuelos y ofrecer mejores
frecuencias a los pasajeros locales.
Esto quizás exija terminales centrífugas flexibles, que permitan
programar vuelos coordinados día a día. También podrían
armarse “megacentrales”, donde la escala misma de actividades cierre
la brecha entre operaciones eficientes y conexiones eficientes.
2. Instrumentar flujos a medida, que simplifiquen las operaciones en tierra
para la mayoría de los pasajeros. En la práctica, se trata de
segmentar operaciones creando procesos específicos para manejo separado
de actividades rutinarias y complejas. El objetivo es una gama de ofertas dirigida
a clientes que paguen por ciertos servicios extras. A menudo, ello involucra
armonizar rutinas y estabilizar procesos, aunque aislando los aspectos más
complejos y variables de la operación.
La clave es que la mayoría del público no necesite interactuar
largos ratos con el personal y que aprecie las ventajas de acelerar los trámites
en el aeropuerto. Los pasajeros llegarán, se registrarán –junto
con el equipaje– por sí mismos, pasarán por las autoridades
de control y subirán al avión. En esta modalidad, el personal
de la compañía sólo cubrirá un mínimo de
pasajeros; es decir, los que cambien itinerarios, deban abordar vuelos de otras
líneas o precisen atención especial. Quienes deseen servicios
adicionales pagarán por ellos, salvo quizá los pasajeros frecuentes.
3. Crear sistemas discriminados por segmentos de clientes. Aun simplificando
el modelo de negocios, las grandes aerolíneas deberán retener
sus clientes más lucrativos y frecuentes, ofreciéndoles un tratamiento
diferencial. Esto podría implicar áreas especiales de embarque
y preembarque, dos o más clases a bordo –viajeros de negocios o
placer, por ejemplo–, menúes VIP, bebidas, entretenimiento, Internet
y otros privilegios.
El propósito es doble: servicios excepcionales y flujos más lucrativos.
Como máximo, ello implicará aviones y terminales diferentes. Como
mínimo, mayor grado de diferenciación entre ofertas respecto del
perfil actual. Al respecto, cabe subrayar que los turistas son importantes,
aunque no sean tan lucrativos como los viajeros profesionales o de negocios.
En este plano, las empresas grandes han de retener sus ventajas naturales sobre
las líneas económicas. Amén de servicios en tierra y a
bordo, éstas incluyen más variedad de destinos e incentivos por
kilómetros viajados.
Encarando estas acciones y, al mismo tiempo, afrontando los problemas restantes,
las aerolíneas mayores podrán reducir sus desventajas en materia
de costos unitarios entre 70 y 80% –vale decir, de 15 a 8-10 centavos–
en vuelos de 750 a 900 kilómetros. Ello las pondría en condiciones
de competir con las líneas baratas.
Este nuevo modelo operativo aumentaría apreciablemente las posibilidades
de sobrevivencia para las compañías de gran volumen. Por supuesto,
la transformación parece ahora sembrada de riesgos, pero no hacer nada
será mucho peor. Y la primera empresa que se anime a cambiar de modelo
habrá definido, por sí sola, un nuevo campo de competencia. M