“Ud. paga sólo por lo que usa”

Deborah A. Dunnan, número uno en áreas de marketing, estrategia
y alianzas para servicios de Hewlett Packard en las Américas, conversó
con MERCADO junto a sus colegas en la región –Álvaro Núñez
y Daniel Barmat– sobre la estrategia de la empresa y su cartera de soluciones
y servicios informáticos.
Habla con convicción poco común. Lo suyo no es recitado cuando
cuenta que Hewlett-Packard invierte US$ 4.000 millones al año en I&D
como parte de la estrategia de compatibilizar productos para facilitarle las
cosas a la gente. Su actitud y su discurso son los de alguien que cree de veras
en la misión de su compañía. Nada irrelevante si se advierte
que viene de ocupar cargos gerenciales en Compaq Computer, hoy parte de HP.
“Creemos que nuestra misión es ayudar a las empresas a reaccionar
con rapidez ante la adversidad, para acortar ciclos de producción. Nosotros
podemos ayudar a nuestros clientes a crear una infraestructura tecnológica
que les permita ser ágiles. Mucha gente sigue viendo a la tecnología,
no como facilitadora del cambio sino como obstáculo que lo dificulta,
porque el ritmo de cambio en los negocios es siete veces más rápido
que el ritmo de cambio tecnológico. El futuro, entonces, está
en poner la tecnología informática por delante del ámbito
empresarial. Para lograr eso debemos tener un ambiente de virtualización
donde las redes estén al servicio de la gente y no al revés. Para
eso hay que tener software muy inteligente. Debemos tener más servicios
proactivos, o sea, que actúen antes de que se caiga el sistema, que puedan
anticipar dónde puede aparecer un problema y nos envíen información
a nosotros para que podamos arreglarlo a tiempo. Así, el sistema del
cliente no se cae. Tenemos que lograr que las empresas obtengan más beneficios
por lo que invierten en informática.”

De ese soporte permanente que brindan a sus clientes para mantener sus equipos
en funcionamiento, explica, extraen mucha información que luego les permite
entender el negocio del cliente y así identificar –proactivamente–
las áreas de posibles problemas.

La estrategia de Hewlett-Packard

“La nuestra es una estrategia integrada que gira alrededor de los conceptos
de adaptabilidad y compatibilidad. A nivel consumidor, por ejemplo, queremos
ofrecer una cámara digital que se acople al escáner, que a su
vez se acople a la impresora, y que todo eso trabaje en armonía. O, a
nivel empresarial, ofrecer una nueva manera de tercerizar sistemas informáticos
que se adapte a los deseos de la empresa, como estamos haciendo para Procter
& Gamble.” (Ver recuadro.)
Dunnan cuenta que el concepto de “mejor todo junto” pretende hacer
gratificante la experiencia de trabajar con productos o servicios Hewlett-Packard.
Busca reducir, simplificar, facilitar.
En el segmento de la pequeña y mediana empresa, la idea rectora es que
los clientes necesitan consolidar sistemas. Casi nunca tienen más de
una o dos almas a cargo, que además no saben, no pueden o no dan abasto
con todo. Para esos casos HP se presenta como proveedor de soluciones y organiza
todo el sistema en forma directa o a través de alguno de sus socios.

“Invertimos sin pausa en servicios, combinándolos cada vez más
con los productos para poder trabajar en forma integrada con el cliente y ayudarlo
a resolver problemas. Porque cada vez que se toma una decisión comercial,
al sistema informático hay que hacerle alguna modificación. Ambos
niveles están interconectados. Y nuestro papel es ayudar a que esa interconexión
funcione mejor.”
“La mayoría de los servicios de HP, especialmente los de consultoría
o asesoramiento, están diseñados para empresas: pequeñas,
medianas y grandes”, explica Daniel Barmat, gerente general de servicios
para nuestro país y Sudamérica. “En la Argentina, el mensaje
de adaptabilidad que traemos, es una amalgama de productos y servicios para
ofrecer la solución correcta en cada situación. En informática
no puede haber talle único.”
“Tenemos varios métodos para trabajar con nuestros clientes”,
tercia Álvaro Núñez, responsable de marketing y alianzas
en estas latitudes. “Algunos clientes saben cómo quieren su arquitectura
informática, pero no pueden o no tienen recursos para instalarla o implementarla.
Ahí entramos nosotros. Otros ya tienen su arquitectura instalada pero
no la suficiente experiencia para aprovecharla en su totalidad.”

La fusión con Compaq Computer

¿Qué se ganó con la adquisición? “Muchas cosas”,
contesta Dunnan con no poca satisfacción. En primer lugar, el servidor
NonStop de Compaq, que ofrece configuraciones para transacciones en una infraestructura
de e-business. Es un tipo de servidor optimizado para el mercado high-end (el
más elaborado y valioso) y las aplicaciones más exigentes del
e-business. De ahí para abajo, todo lo que el cliente pueda necesitar.

“Ganamos, también, presencia en los servicios y masividad. Esto
último es fundamental. Nuestros clientes globales nos necesitan en todos
los lugares donde ellos están. Pero lo más importante de todo:
hicimos ‘los aprendizajes’. Todo lo que aprendimos en el proceso de
tener que adaptarnos a la nueva empresa fusionada podemos usarlo ahora y enseñar
a nuestros clientes a hacer lo mismo. Aprendimos cuáles son los procesos
de negocios que hacen falta. Aprendimos cómo se hace para poner, en un
solo día, a una compañía de 145.000 personas en el mismo
sistema de e-mail; aprendimos a unir las enormes redes de dos empresas diferentes
y aprendimos a hacer todo eso ahorrando dinero. Con este bagaje de aprendizajes
ahora podemos enseñar a nuestros clientes a hacer lo mismo. Desde la
fusión hemos sacado a la venta 387 productos nuevos, más de 3.000
patentes y, además, conservando la satisfacción de nuestros clientes.
Todas estas experiencias y muchas más podemos transmitirlas a quienes
se encuentren ante desafíos similares.”
La compra de Compaq Computer por Hewlett-Packard (2001- US$ 18.700 millones)
debió superar una dura campaña antifusión montada por William
Hewlett y David Packard, herederos de los fundadores, quienes aseguraban que
la incorporación de Compaq sólo añadiría grasa inútil
a la parte más débil del negocio de HP.
“El proceso de integración se realizó en la clean room (sala
limpia, que aquí quiere decir ‘libre de prejuicios’). Era un
lugar donde un grupo de personas de ambas compañías comenzaron
a trabajar casi un año antes de que terminara el proceso de fusión.
Su misión era elegir las mejores maneras de hacer las cosas para adoptar
después de la compra. El proceso que usábamos se llamó
Adopten y adelante! O sea, elijan el mejor (producto, proceso, servicio) y una
vez elegido, a otra cosa. La elección se hacía estrictamente sobre
la base de datos comerciales sólidos.
“Tuvimos un poquito más tiempo del que habíamos calculado”,
añade con cierta picardía, “porque había algunos tíos
que demoraban la fusión” . Pero los resultados fueron impresionantes.
El equipo informático, por su parte, había trabajado durante un
año para que el día uno todo estuviera ensamblado: directorios,
sistemas, aplicaciones… Y así fue: “El primer día después
de la fusión, a las 8 de la mañana, todo eso estaba listo. Ahora
podemos enseñar a nuestros clientes cómo hacer lo mismo.”
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