En alguno de estos negocios el tema se complica debido a que algunos jugadores imponen estrategias de baja calidad (promociones agresivas; campañas poco creativas; etc.) que desatan guerra de precios donde todos pierden (masa de clientes y rentabilidad por cliente). Cae el ingreso; el precio pierde relevancia para retener-atraer y los clientes empiezan a demandar otras cosas tales como: mejor servicio, ofertas diferenciales, etc., generando aumento de los costos para poder satisfacer las nuevas demandas. En definitiva, menores ingresos y mayores costos generan crisis de rentabilidad que requieren cambios de estrategia para mantener la posición y proteger la base de clientes.
Estas estrategias tienen como foco la base de clientes y su conocimiento a fin de prevenir puntos de dolor en la relación cliente/empresa, sea por razones internas (calidad de servicio, tiempo de respuesta, etc.) como externas (las mencionadas en el párrafo anterior).
La idea es tener estas razones muy en claro y estar preparados para proteger la base de clientes en forma continua (prevenir siempre los eventuales ataques de la competencia o las fallas en los sistemas internos para cumplir las expectativas de los clientes y afrontar nuevas preferencias).
Potenciales beneficios
El primer gran beneficio de estos programas es el cambio en la forma de ver las cosas: se pasa de una visión estrictamente de producto a una visión matricial producto/cliente. Ello facilita conocer, entre otros, la rentabilidad y el repago que da cada segmento de mercado, grupo de clientes y hasta cada cliente y poner foco en los clientes más redituables en forma correcta. Esta práctica obliga a reevaluar permanentemente las estrategias de segmentación y gestión de clientes y genera cambios impresionantes al poner la verdad objetiva sobre la mesa y derribar muchas estructuras rígidas de pensamiento en la gerencia y el proceso de toma de decisiones. Como contrapartida se mejora la rentabilidad y la retención de los mejores clientes (aquellos que representan la A del ABC) reduciéndose a su vez los costos.
Otro beneficio es la mejora en los resultados de las prácticas de retención (churn management) y su impacto en la base de clientes. La reducción de la deserción puede llegar hasta 50% de lo normal. Suponiendo que la base de clientes rota 20% anual (muchas veces es bastante más) estamos hablando de 10% de mayores ingresos con efecto casi directo en la última línea del balance (caja disponible libre para los dueños de la empresa). Por otro lado, los costos de las actividades de gestión de clientes incluyendo la gestión de campañas se reducen drásticamente (hasta 60%) al establecer un foco correcto (no disparar al montón); mejorar la precisión (discurso y contenido en cada caso) y al estandarizar y automatizar los procesos.
También al trabajar sobre los factores que generan deserción se está trabajando colateralmente sobre los procesos. Ello genera mejoras en la calidad de servicio de hasta 25% anual(2) con impacto directo y muy positivo en la satisfacción de los clientes y, por consiguiente, en sus deseos de compra y referencias externas.
Por último, las buenas referencias externas manejadas con buenas estrategias de adquisición de nuevos clientes y una buena gestión de campañas pueden generar aumentos de activaciones de hasta 17% anual sin aumento de incobrables (mercados normales y no saturados).
Un programa de retención eficaz
Consiste en desarrollar una visibilidad completa del ciclo de interacciones de los clientes con la empresa y asegurar que cada punto de contacto cliente/empresa sea evaluado permanentemente como un riesgo de que el cliente pueda abandonar la empresa en caso de sentir dolor (un muy mal trato, un mal servicio recurrente, mejor oferta de la competencia, simples percepciones, etc.).
El enfoque se basa en dos tipos de gestiones:
- Una gestión activa reaccionando inmediatamente ante cada interacción negativa (posible factor de dolor).
- Una gestión proactiva aprendiendo de las interacciones negativas ya ocurridas y generando cambio, tanto a nivel estratégico (reacción ante el mercado) como a nivel operacional (incapacidades de los procesos, personas y sistemas).
Ambos enfoques se basan en un profundo conocimiento de los clientes (perfiles) y de sus interacciones con la empresa a través de los diversos canales de acceso (cara a cara, contact centers, páginas Web, e-mails, agentes, intermediarios, medios, IVR, etc.).
Para ello se requerirán, al menos, los siguientes componentes (definidos e implantados):
- Modelos estratégicos que determinen: eventos (qué interacciones deben ser focalizadas); disparadores (cuáles son los umbrales de sensibilidad a partir de los cuales existe riesgo de rotación); criterios de valor (costeo por cliente, vida útil, estimación de consumo, clientes a ser protegidos); campañas (acciones que serán emprendidas, cuándo y cómo); propuestas de valor (mensajes ante cada estímulo, contenidos); canales de acceso (cuales serán los más apropiados en cada caso de retención).
- Procesos de: gestión intensiva de la información de clientes (tratar de buscar patrones a partir del análisis intensivo de datos; predecir comportamientos y entender causas raíz); gestión de contactos (cómo hacer que los canales múltiples funcionen de forma eficiente y coherente en la operación de retención); gestión de campañas; etcétera.
- Algún programa de mejoras de procesos para capitalizar el aprendizaje y servir a la gestión proactiva mencionada más arriba.
Factores críticos de éxito
Valor de clientes
Parece fácil y en general se tiene la sensación que ya está disponible (mediante las conocidas prácticas de scoring). Sin embargo no es así: conocer el valor del cliente implica saber en forma objetiva cuánta caja generará cada cliente en una evolución normal con la empresa. Para ello cálculos tales como ciclo de vida; consumo en cada etapa de la relación y rentabilidad por cliente deben estar disponibles. En consecuencia, las áreas de finanzas deben estar preparadas para calcular los costos por cliente y las áreas de marketing para proyectar sobre bases estadísticas el ciclo de vida, las estimaciones de consumo durante ese ciclo y el riesgo de salida.
Segmentación eficaz de la base de clientes
Los clientes en estos negocios pueden ser miles y hasta millones. Debe seguirse un criterio de segmentación en función del valor de cada cliente y su comportamiento típico esperado. Cada segmento tendrá perfiles diferentes y, por consiguiente, distintas expectativas y tolerancias.
Definición de eventos
En cada interacción cliente/empresa (y también cliente/sector, cada vez con mayor incidencia global) se producen eventos. Si consideramos la cantidad de interacciones normales por mes de un cliente tipo y la cantidad de clientes, la cantidad de eventos puede llegar a millones por mes.
Distinguir cuáles son los tipos de eventos que producen dolor en cada segmento es clave para lograr efectividad y eficiencia del programa (de lo contrario se apuntará para cualquier lado).
Identificación y acción temprana
Es la esencia de este artículo: identificar en forma muy temprana los eventos que están produciendo dolor (lo ideal es que sea hasta antes de que el cliente comience a tener sensaciones negativas) y generar acciones correctivas o compensatorias. Para ello hay que tener los sistemas preparados para identificar y comunicar en tiempo real los eventos críticos, poder procesarlos y poder responder. Las respuestas pueden ser hacia el mercado (fundamentalmente campañas) o hacia las dimensiones internas (fundamentalmente mejora de procesos).
Reformulación continua
Cada evento negativo es generado por factores internos o externos. Si se comprende la causa y se tienen capacidades de formulación e implantación se perfecciona para la próxima vez, poniéndose un paso (o varios pasos) delante de la competencia o de la expectativa del cliente. Un nivel de perfeccionamiento superior implicará, además, poder generar desventajas a los competidores.M