Una nueva
etapa de la
reinvención permanente
La obligación de una empresa líder es reinventarse siempre.
Reconcebir sus productos en sintonía fina con lo
que demandan sus clientes. Debe sorprender gratamente a su público
objetivo, anticipándose a sus necesidades.
Esta es la constante de otra nueva etapa que inicia mercado. Desde hoy,
con nuevo y moderno diseño editorial. Pero no se trata solamente
de un retoque estético,
de un lavado de cara. El continente es importante
en la medida que refleja adecuadamente lo que ocurre con el contenido.
Por eso las columnas arquitectónicas del diseño desde ahora
en manos del lector, reflejan un nuevo concepto sobre la materia noticiable
y un nuevo agrupamiento de secciones que refleja ese nuevo espíritu.
La noticia “dura” no es más la materia prima de esta publicación.
mercado se concentra en el conocimiento. Es
decir, en aportarle significado a la información. Se pone foco en
el análisis, la interpretación, la memoria, y la puesta en
contexto de los hechos y sus antecedentes. Es como un software que actúa
como filtro inteligente: en el alud informativo selecciona lo que es vital
para los lectores.
Si este es el punto de partida en el tratamiento y enfoque de los temas
que interesan a los lectores, no es menos importante su agrupamiento para
facilitar su comprensión. En el nuevo ordenamiento de secciones que
mercado ofrece desde hoy –en menor cantidad que lo que era usual–
hay dos que destacan por su papel central.
Una es la sección Estrategias (con distintas subsecciones como Empresas,
Alta Gerencia, Marketing, etc). La estrategia se vincula directamente con
el crecimiento. Con el desarrollo de la misión y visión de
una empresa. Como dijo Peter Drucker, siempre se vincula con el futuro.
De ahí que numerosos temas y debates que eran albergados por distintas
secciones se concentran ahora en una sola, para darle sentido y claridad
al esfuerzo de los que
gestionan la empresa y al de los consultores o teóricos que trabajan
en sus campos específicos.
Central para el pensamiento estratégico es el Análisis. Esa
es la razón por la que incluímos esta nueva sección
que concentra los esfuerzos por explicar la realidad circundante en el plano
macro y microeconómico, a escala local, regional y global. Hay que
desmembrar el todo en sus partes esenciales y volver a armar el rompecabezas
poniéndole sentido.
mercado es
la marca líder, con mayor prestigio, con mayor market share (50%
de recordación de marca según el último Estudio General
de Medios), con la mayor
captación de publicidad, en el segmento de publicaciones de economía
y negocios, desde hace 35años.
Es percibida como la empresa editorial más innovadora. La que reinventa
sus productos constantemente. La que practica la diferenciación
sistemática.
Tiene dos habilidades centrales: a) es un versátil productor de
contenidos en cualquier formato y soporte; y b) tiene la mejor experiencia
local en marketing directo y en manejo de base de datos.
Mucho más que una revista, mercado es un sistema
informativo de formato múltiple.
Este sistema opera a partir de una redefinición de contenidos.
Los diarios, la radio y la televisión dan cuenta
de las noticias. Lo que en mercado se considera noticia es:
Lo que el lector ignoraba hasta ahora;
Lo que el lector ha olvidado;
Lo que el lector no ha entendido.
La estrategia de mercado se basa en dos pilares centrales: la diferenciación
y la innovación.
La diferenciación es el rasgo esencial de mercado. Es difícil
establecerla en un ámbito que se está “comoditizando”
(todo es igual o similar a todo). Para cumplir con ese desafío,
lo que hacemos es diseñar productos periodísticos que llevan
el sello de mercado, que son inconfundibles y que son muy difíciles
de reproducir, de replicar, o de imitar por la competencia. Esto a su
vez permite una planificación editorial anual que muy pocas publicaciones,
tal vez ninguna, lo haga en este momento en el país.
El otro eje es el de la innovación. Es el motor del crecimiento.
Y si de algo tiene fama mercado desde siempre, pero en los últimos
diez años con mayor razón, es que fue la primera revista
que desarrolló servicios tecnológicos revolucionarios en
el campo editorial. Y esa capacidad de innovar se extiende a las demás
áreas de la empresa, como se advierte el modo en que comercializamos
espacios publicitarios y la búsqueda de nuevos canales para llegar
al lector.
Gerenciamiento
de
la crisis energética
Finalmente se produjo el desenlace previsto, aunque el debate estuvo silenciado:
hay una crisis de magnitud
en el sector energético. El epicentro de esa crisis es el
suministro de gas natural.
Es natural que así ocurra puesto que 50% de la oferta
de energía primaria depende del gas –poco más de 30%
del petróleo–. Una estrategia que lleva casi dos décadas
(a partir del descubrimiento de grandes yacimientos
como Loma de la Lata en Neuquén, o el de Karina –off-shore–
en Tierra del Fuego).
Siempre se dijo que la Argentina no era un país petrolero, sino
con algo de petróleo. Pero en el caso del gas, hay una abundancia
relativa. En todo el mundo, apenas 22% de la oferta se satisface con gas.
Solamente Rusia y Holanda tienen un patrón de consumo similar al
nuestro. Inexorablemente el mundo se viene gasificando. De modo que estábamos
y estamos en el camino correcto.
Gracias a esa estrategia se desarrolló la infraestructura, para
el transporte y la distribución de gas natural.
También esta situación facilitó el desarrollo de
la cadena de valor del GNC, combustible de virtud ecológica, que
hoy exporta plantas compresoras y kits por valor de
US$ 30 millones anuales, con un potencial de crecimiento hasta US$ 600
millones/año, ahora en tela de juicio. Curiosamente, el mismo Ministerio
de Economía, al identificar cadenas de valor que el Estado debe
alentar, citaba las “industrias de gas vehicular”.
Lo único que no estaba previsto –y que no debía ocurrir–
era convertir a las tarifas del gas en rehén de
complicadas y dilatadas discusiones políticas para mantenerlas
artificialmente bajas, excitando un consumo creciente cuyos peores efectos
están a la vista. Hace tres años, con tarifas satisfactorias
para la industria, las reservas de gas natural alcanzaban para 18 años.
Después de estos tres años de consumo creciente y subsidiado,
alcanzan a 12 años. Es decir, hemos consumido un tercio de nuestras
reservas probadas de gas.
Hay que analizar la realidad de tres sectores: el de la producción,
el del transporte y el de la distribución. El primero tiene los
precios desregulados, aunque
pesificados; los otros dos exhiben precios regulados, casi idénticos
a los que regían antes de la devaluación.
Tal vez la gran omisión es la ausencia de una estrategia definida,
que suministre orientación de largo plazo para planificar inversiones
que demandan tiempo en madurar. La esperada nueva ley de hidrocarburos
con señales de largo plazo para la industria, no se ha concretado.
Por su parte las provincias productoras se aprestan a dictar sus propias
leyes, de dudosa constitucionalidad, pero que explotan el vacío
normativo federal. La situación ya lleva una década. Todo
el régimen de exploración y explotación encuentra
basamento en algunos
artículos de la antigua ley 17.319 y en varios decretos
de la época de Carlos Menem.
La situación de los segmentos regulados a partir de la ley de emergencia
económica de 2002 es que los
contratos deben ser revisados, lo que con sucesivas postergaciones tiene
fecha hasta diciembre de este año.
Antes de la devaluación, el precio del BTU (sigla inglesa aproximadamente
igual al millón de pies cúbicos) era
de US$ 1,20. Hoy sigue pesificado a $1,20, lo que implica un tercio del
valor anterior. Mientras tanto, las tarifas para transporte y distribución
siguen congeladas.
Lo que ocurrió responde bien a la lógica económica.
Los sustitutos del gas, fuel oil, gas oil, nafta y GLP ( gas en garrafas),
vieron aumentar sus precios de acuerdo a referencias internacionales,
mientras el gas natural seguía pesificado. Consecuencia: la demanda
de este producto creció exponencialmente por ser más barato.
Más automóviles que circulan a gas; más fábricas
que utilizan
esta energía, más centrales que producen electricidad a
partir de gas. La producción siguió creciendo a volúmenes
sin precedentes, sobreexplotando las reservas.
Ante la realidad de la demanda insatisfecha y la certeza de que tenemos
crisis por un largo tiempo (dos años en el mejor de los casos,
tres en el más probable), hay que ver cómo se encara el
gerenciamiento de la crisis.
Veamos quién son los demandantes: el sector de domicilios residenciales
(30%); la actividad industrial (30%); la generación de electricidad
(30%); y el GNC para vehículos (10%). El gobierno dispone de una
frazada pequeña: si reduce el consumo domiciliario, cae abruptamente
en las encuestas. Si reduce el suministro a la industria eléctrica,
ésta usará sustitutos más caros que aumentarán
la tarifa, con el mismo efecto anterior. Si achica la parte de la torta
para la industria, disminuye el crecimiento. Si recorta del GNC, tendrá
que enfrentar a un millón de dueños de vehículos
airados y que se sentirán engañados.
Es preciso asumir que estamos en emergencia energética y asumirla
con base legal para evitar la judicialización o politización
de las exigencias sectoriales. La escasez debe ser administrada con un
sistema de racionamiento de la oferta (como lo hicieron hace poco los
brasileños), con diferencias tarifarias. Hasta 80% del consumo
anterior, el mismo precio. Para el restante 20% –si se incurre en
él– tarifas más caras que desalienten su utilización.
Mientras tanto, se está gestando otra crisis: la del petróleo.
Cae la producción y la exploración. No hay inversiones y
es preciso un plan especial para incentivar la exploración en cuencas
de alto riesgo (que puede ser similar al que establece el régimen
minero)
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