capitulo 3 Ventas y Marketing

la clave está
en la relación
con el cliente
Para seguir siendo competitivas, las organizaciones deben constantemente
ampliar o mejorar su paquete de valor agregado y entablar fuertes relaciones
con sus mejores cliente. Esta es la clave del marketing de relaciones.

Claramente, las organizaciones deberían establecer relaciones más
fuertes con los clientes rentables, según el maestro Philip Kotler.
Hay cinco niveles diferentes de marketing de relaciones que pueden practicarse:
El nivel básico: sonreír y saludar al cliente cuando
se va;
El siguiente, ofrecerse a solucionarle cualquier problema futuro;

Luego hay una forma más activa: llamarlo y preguntarse si
está satisfecho;
El siguiente nivel, proactivo, implica llamarlo periódicamente
para informarlo y consultarlo; la idea es que los clientes perciben que
la empresa todavía está interesada en sus necesidades;
Y el último nivel es el de entablar una sociedad: implica
en verdad vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a relaciones
empresa a empresa.
El nivel básico no implica realmente establecer relación
alguna; es cuando un vendedor en una concesionaria sonríe y le
vende un auto a una persona y la saluda en el momento en que esa persona
se retira con el auto. Jamás el comprador vuelve a ver al vendedor;
porque cuando el primero necesita servicio, habla con alguien en el departamento
de servicios. Muy pocas concesionarias de autos logran tener un sistema
tal que permita establecer una fuerte relación entre vendedor y
cliente como para que éste siga comprando en esa misma concesionaria.
Marketing reactivo es el siguiente nivel de relacionamiento. Cuando el
vendedor despide al cliente, le dice: “A propósito, si tiene
algún problema, por favor llámeme. No tiene que llamar al
departamento de servicios, yo soy responsable de su satisfacción”.

Una forma más elaborada de relación es la de hacerse activamente
responsable. En este nivel, el vendedor llama al nuevo poseedor del automóvil
dentro de las dos semanas siguientes a la venta y le pregunta si está
satisfecho con el auto, si hay alguna forma en que el auto podría
ser mejor. A menudo, esa gente escucha muchas cosas. El cliente podría
decir. “Me gustaría que la puerta tuviera un bolsillo para
mapas. Me gustaría que tuviera un limpiaparabrisas trasero”.
En ese punto, el concesionario podría preguntar.“¿Qué
valor habría tenido para usted que el auto tuviera un bolsillo
para mapas en la puerta y un limpiaparabrisas trasero? Ese tipo de información
ayudaría al fabricante de autos a mejorar su producto.
Pero un nivel todavía más alto es el proactivo, en el que
el vendedor llamará de tanto en tanto al cliente para decirle:
“La compañía ha pensado en una forma que lo ayudará
a ahorrar combustible, es algo que podemos agregar a su motor y que reducirá
su cuenta de combustible”. Los clientes perciben que las empresas
todavía están interesada en sus necesidades.
Las asociaciones son la última forma de relación de marketing.
Implica en verdad vivir con el cliente y se limita, en gran medida, a
relaciones empresa a empresa (business to business). Por ejemplo, Procter
& Gamble ahora tiene aproximadamente 20 personas viviendo en Bentonville,
Arkansas, en la casa central de Wal-Mart. Están allí a tiempo
completo como socios, tratando de imaginar mejores tamaños de envases,
mejor logística y mejores estrategias de marketing.
Cada nivel requiere más costo, por eso es importante que las organizaciones
determinen cuándo vale la pena pasar al siguiente nivel. Dos dimensiones
que son particularmente críticas son el margen que la firma logra
con el negocio y el número de clientes que hacen compras. Por ejemplo,
un negocio de escaso margen con muchos clientes –digamos, vender
pasta dental– operaría en el nivel básico. La organización
tiene tantos clientes para ese producto y gana tan poco por unidad que
la relación costo-beneficio de desarrollar relaciones de alto nivel
no sería aconsejable.
En el otro extremo, cada vez que Boeing vende aeroplanos debería
forjar una verdadera relación con
su compradora. Boeing no tiene
millones de clientes, y sus márgenes son comparativamente altos.
Ellos tendrían que adaptar (“customize”) el interior
del avión, sus características y funciones y calidades de

rendimientos a los deseos de sus clientes.
para aplicar
herramientas
de retención
Cada una de las principales herramientas de retención de clientes
puede utilizarse en cualquiera de los cinco niveles. Por ejemplo, consideremos
la asistencia técnica. ¿Cuál es la cantidad mínima
que una organización debería brindar?: un manual del usuario.
En el nivel reactivo, tal vez una línea telefónica de ayuda.
En el nivel de asumir responsabilidad, tal vez una ocasional visita al
cliente para ver si está usando el producto correcta y eficientemente.
Un poco de entrenamiento sería apropiado en el nivel proactivo;
el nivel de sociedades podría requerir que algunos miembros de
la organización vivan en las instalaciones del cliente y sirvan
como fuente de experiencia hasta que se cumpla la curva de aprendizaje.

Claramente, hay cinco niveles de respuesta para cada servicio al cliente
y herramienta de retención. Esos niveles varían dentro de
las empresas; una organización podría ser reactiva con respecto
a la asistencia técnica, hacerse activamente responsable con respecto
al servicio y básica en términos de valor agregado. Lo importante
es saber dónde están los competidores, cuál es su
perfil con respecto a inversiones de relación, y qué cosas
debería uno hacer para ser superior en el mercado que nos interesa.

Los clientes cambian; los competidores cambian. Para seguir siendo competitivas,
las organizaciones deben constantemente ampliar o mejorar su paquete de
valor agregado. Esta es la clave del marketing de relaciones; las organizaciones
no venden productos solamente. El paquete de beneficios que la firma reúne
es lo que mantiene a los clientes durante toda la vida.

nadie cuenta con recetas
perfectas
¿Cómo competir? Toneladas de libros se han escrito sobre
este tema, y cada uno de ellos presenta una fórmula. Pero hay que
tener cuidado con esas recetas únicas: un negocio fantástico
no se construye a partir de una sola fórmula, sino a través
de una configuración de ventajas que son difíciles de copiar
como un todo.
Uno puede tratar de clonar una empresa exitosa; pero una empresa de éxito
no se basa en un único elemento: tiene ciertos componentes de secretos
de oficio, software, procesos, ha integrado relaciones; eso es difícil
de copiar.
Pero si alguien sigue empeñado en la búsqueda de una herramienta
para ganar, ¿cuál sería esa herramienta?
La primera podría ser ganar mediante mayor calidad. En los ´80
tuvimos la revolución de la gestión de calidad total (TQM),
cuando a la mayoría de los negocios le iba mal, era poco confiable.
De modo que la estrategia, por ejemplo en el caso de los autos, era fabricar
un vehículo que fuera confiable. La alta calidad es lo mejor que
podemos hacer cuando estamos en un sector donde el resto de los actores
está generando baja calidad. El problema hoy y también la
buena noticia es que casi todas las actividades y sus players están
bastante equiparados en cuanto a calidad; por lo tanto, ya no constituye
el eje de una estrategia ganadora.
En parte por esta razón, todo el mundo dice tener buena calidad
y a menudo, incluso, la proporciona. Lo que pasa es que la mayoría
de los clientes ni siquiera se da cuenta de qué es la calidad.
Es difícil demostrar que, en realidad, nuestra calidad es superior.

Otra herramienta es ganar mediante un mejor servicio. Se trata de una
estrategia realmente ganadora, a no ser que el servicio de todo el mundo
realmente sea bastante bueno. Pero hay tantos tipos de servicios, que
la expresión mejor servicio no es suficiente. Uno compite a través
de crear nuevos tipos de servicios. Hay una cadena de hoteles, Four Seasons,
que registra todo lo que usted pidió para su habitación;
la siguiente vez que usted llega, encuentra las cosas tal como las prefiere.
Ese es un nivel de servicios excepcional.
También es posible ganar con precios más bajos. El problema
es que uno nunca llega a ser el de menor precio. Aunque puede que ocasionalmente
lo consiga. Si quiere que su empresa sea conocida por sus bajos precios
y alto valor, tiene que ofrecer más cosas que simplemente un bajo
precio.
Se puede ganar a través de participación de mercado. El
market share genera mayores ganancias, a no ser que usted compre la participación.
Cualquiera puede conseguir 100% de cualquier mercado regalando el producto.

La pregunta es: ¿cómo obtener esa alta participación?
Además, hay compañías que tienen un market share
constituido por muchos clientes que pierden año tras año,
y otros tantos que los van reemplazando; es decir, una gran rotación.

La adaptación y la personalización representan otra alternativa.
Por supuesto, esto es muy bueno en ciertas actividades, si el costo no
es demasiado alto. Algunos clientes quieren recibir algo especial individualmente,
pero ¿cuánto cuesta mantener un sistema en el que se ofrecen
opciones individuales de comida para todos los que viajen en una aerolínea?

Está la mejora continua de productos. Pero hay algunos productos
que se encuentran en el pináculo del éxito y ya no pueden
mejorarse. Entonces, ¿cómo puede ser ésta su estrategia,
si el producto ya está en el cenit de la perfección?
Es posible ganar a través de la innovación de productos.
Esto siempre es riesgoso, ya que probablemente sólo entre 20 y
30% de los productos nuevos son exitosos; el resto no satisface las expectativas.
Algunos hasta pierden dinero. Para demostrar que somos buenos en los lanzamientos
de nuevos productos al consumidor debemos demostrar una mejor performance
de éxitos que la que exhiben nuestros competidores.
Pero también sabemos que es necesario innovar: perdemos si no innovamos
y perdemos si innovamos. Entonces, ¿cuál es el mayor riesgo?
Eso es algo que debe sopesar cada compañía.
Se habla frecuentemente de las ventajas de ingresar a mercados de alto
crecimiento. ¿Por qué no desembarcar en China ahora? El
problema con los mercados de alto crecimiento, si realmente son de alto
crecimiento, es que todo el mundo sabe cuáles son. Entonces, todas
las empresas entran al mismo tiempo.

la era internet y los siete
mandamientos
La dinámica de los negocios electrónicos exige un nuevo
tipo de lazo entre la empresa y sus clientes, entre la empresa y todas
las partes involucradas, entre la percepción de la marca y la experiencia
de la marca …y hasta entre la empresa y sus competidores.
Forjar estas nuevas conexiones no va a ser fácil. El modo profundo
en que la Internet afecta la forma en que funciona la sociedad moderna
está destinado a cambiar el marketing con la misma profundidad.

El nuevo marketing debe estructurarse alrededor de estrategias, comunicaciones
e interacciones creativas que agreguen valor para el cliente y también
para los resultados de la compañía. Esas estrategias se
apoyan en lo que los autores denominan “los siete mandamientos del
Max-e-Marketing:
1. Use lo que sabe para dar impulso a lo que hace. Todo lo que usted hace
debe servir para aumentar lo que sabe. Uno de los activos más importantes
de toda empresa es la información que obtiene a través de
la interacción –dentro y fuera de la Red– con sus clientes.
En esta nueva economía la diferencia entre éxito y fracaso
puede estar condicionada por lo que usted sabe y por cómo lo usa
para lograr lo que necesita saber.
2. Elimine la diferencia entre Producto y Servicio. Combine ambas cosas
para presentar una “creación”. Ya no alcanza con poner
en el mercado un producto o un servicio. Al fusionar productos y servicios
en creaciones preferenciales, usted podrá diferenciar su idea vendedora
en un mercado comoditizado(o sea, un mercado donde los productos han perdido
diferenciación).
3. Diferencie cada relación así como diferencia cada cliente.
Agregue valor relacional al valor de la marca. En el futuro, la convergencia
del conocimiento del cliente con la interacción con el cliente
generará una experiencia especial para cada individuo. Al integrar
las aplicaciones que permite el mundo del e-business (aplicaciones de
ventas, servicios, y atención al cliente) con los procesos tradicionales
de CRM (Customer Relationship Management) se puede lograr que la relación
con cada uno de los clientes sea tan diferente como es el perfil de datos
de cada persona.
4. Haga personalmente lo menos posible. Siempre hay otros que lo pueden
hacer algo mejor que usted. La clave del éxito está en conseguir
que los demás hagan la mayor cantidad de trabajo posible. Los socios
comerciales, proveedores, distribuidores y usuarios finales pueden hacer
gran parte del “trabajo pesado”. De ese modo, su empresa quedará
con las manos libres para concentrarse en sus habilidades centrales. Averigüe
quién es la persona más indicada para realizar cada pieza
de la proposición de valor; verá que, por lo general, siempre
hay alguien que puede hacer algo más rápido y mejor que
usted.
5. Procure convertir en producto a su proceso interactivo. Ahora sí
es verdad eso de “el proceso es el mensaje”. Hace dos generaciones,
Marshall McLuhan proclamaba: “El medio es el mensaje”. Cuando
el marketing comenzaba a depender cada vez más de la novedosa televisión,
fue necesario un total replanteo de la manera de crear una marca. Ahora
que el marketing depende de una arquitectura de sistema electrónico,
y de software de atención al cliente, también hace falta
un replanteo de qué es lo más importante en su proposición
de venta.
6. Busque que la experiencia de la marca supere a la percepción
de la marca. A medida que la interacción con el usuario final se
va convirtiendo en la forma predominante de hacer negocios, la experiencia
que tiene hoy cada usuario con una marca va a determinar cada vez más
la posición de la empresa en el mercado. Lo que usted haga para,
por y con el cliente que supere la percepción de la marca crea
capital de marca y el valor futuro de la relación.
7. Establezca una nueva sociedad entre el sector marketing y el sector
informática. Ha llegado el momento de juntar todo lo que existe
“dentro” de su compañía para atender a toda la
gente que está “fuera” de su compañía.
También es hora de aprovechar las maravillas info-tecnológicas
e imaginar un marketing que tenga la suficiente rapidez como para no quedarse
atrás con respecto a las crecientes exigencias de los consumidores.
Es hora, también, de formar una nueva sociedad entre los departamentos
de informática y marketing.
Max-e-Marketing in the Net Future
Stan Rapp y Chuck Martin

analizar la
estrategia del
competidor
Antes de sentarse a trazar su plan estratégico conozca la fuerza
de mercado de su competidor. Trate de identificar sus características,
cuáles son sus puntos fuertes y dónde tiene sus debilidades.
Cómo se relaciona con sus clientes, con sus proveedores, con sus
auspiciantes, qué gama de productos tiene y cómo se compara
con la suya.
Luego de hacer esto no olvide que la información que habrá
obtenido no será en modo alguno completa, ya que lo que usted analizó
es nada más que el momento presente y no toma en cuenta la evolución
en el tiempo ni del mercado ni de la empresa competidora.
Lo que proponemos aquí es analizar el accionar de la empresa competidora
en el mercado y los resultados que obtiene en cinco aspectos:
1. Cuáles son sus habilidades competitivas. Identifique los elementos
que aseguran su presencia en el mercado y que convierten a esa organización
en su competidora. Eso implica el análisis –hasta donde sea
éticamente posible– de las personas e instituciones que colaboran
con ellos (interna y externamente); qué métodos y procedimientos
emplean y de qué recursos disponen. Analizar sus métodos
y procedimientos incluye tácticas y procesos de venta, sistemas
de información, de distribución y de comunicación.
Analizar sus recursos implica considerar sus medios de producción,
su tecnología, la antigüedad de sus máquinas, la capacidad
de fabricación y la calidad de sus productos.
2. Cuáles son sus limitaciones. Implica descubrir qué importancia
tienen sus clientes más importantes y cómo inciden en su
nivel de ingresos. De qué forma se abastecen de materia prima,
a qué distancia está el centro de abastecimiento, si tienen
un proveedor único y si su accionar provoca la protesta de ciertos
grupos de presión (como los grupos de protección al consumidor,
de protección ambiental, de protección de los animales,
etc.)
3. Cuáles son sus factores fundamentales de éxito. Trate
de descubrir las causas de los éxitos de su competidor; identifique
al grupo económico que lo sustenta, sus estrategias de costo o
diversificación, la capacidad de su dirección, etc.
4. Cuáles fueron sus resultados anteriores. Reúna todos
los datos que pueda sobre las actividades del comprador. Volumen de ventas
y de fabricación, índice de penetración en el mercado;
estado financiero, ganancias y pérdidas, índice de solvencia,
de liquidez, de rentabilidad; estructura de costos, margen de operación,
margen financiero y cuota de negocios por vendedor, línea o zona.
Averigüe todo lo que pueda también sobre las inversiones que
influyen sobre su capacidad de producción y la productividad de
la empresa.
5. El seguimiento de su desarrollo evolutivo. Para ver cómo evoluciona
el desempeño del competidor, junte datos de tipo publicitario,
técnico, profesional, económico. Para esto pueden servir
catálogos, folletos, listas de precios, imagen, marcas, circulares
a distribuidores y puntos de venta, comunicados a clientes, etc.

el contexto y
la organización de la fuerza
de ventas
Para muchos clientes, el vendedor es la empresa. Pero el vendedor es también
el que aporta información fundamental sobre el cliente, lo que
implica que la empresa debe prestar un máximo de atención
al momento de diseñar su equipo de ventas, desarrollar sus objetivos,
definir su estructura y su retribución.
No cabe duda de que la organización debe seguir la estrategia y
este concepto tiene influencia directa en los vendedores, que serán
organizados por territorio, por producto, por tipo de mercado.
La adaptabilidad de la fuerza de ventas a los requerimientos de la competitividad
de los mercados es clave.
A la hora de implantar la función ventas, no todas las organizaciones
comprenden su misión y su alcance. Los acelerados cambios que se
están produciendo en el contexto empresario (globalización,
tecnología, etc.) están condicionado dramáticamente
la organización del dispositivo de ventas.
El éxito del formato supermercados de grandes cadenas, por ejemplo,
al adquirir cobertura nacional y centralizar las decisiones, obliga a
las empresas proveedoras a reformular sus organizaciones comerciales,
abandonando los esquemas de sucursales.
El medio interno de ventas puede representarse como un espacio configurado
por cuatro factores:
Objetivos de ventas.
Personas.
Reglas de interacción.
Capital (activos y gastos).
Los objetivos de ventas –establecidos en el plan comercial–
pueden ser:
Estratégicos / operativos
De captación / de mantenimiento
En cuanto a las personas, la configuración del equipo de ventas
requiere definir:
la cantidad (dotación)
la calidad deseada en cada una de ellas, en los atributos de personalidad,
conocimientos, aptitudes y actitudes.
Las reglas de interacción tienen por objetivo orientar los contactos
entre el área de ventas, el resto de los sectores de la empresa
y el cliente, con el fin de pautar la naturaleza del vínculo a
mantener con este último. A modo de ejemplo, dicho vínculo
podrá ser:
operativo-afectivo.
cordial-frío.
a corto plazo-a largo plazo.
leal-oportunista.
El tipo de vínculo a desarrollar definirá las funciones
a generar en el área de ventas y los objetivos, perfiles y capacitación
de los recursos humanos a aplicar en cada sector.
Actualmente, se ha puesto gran énfasis en las relaciones o contactos
con el cliente.
En consecuencia, se han disparado las necesidades de coordinación
entre los distintos sectores que contactan con el cliente (ventas, atención
al cliente, logística, etc.) y los requerimientos de capacitación
de estos recién llegados a la actitud de ventas.
En cuanto al nivel de gastos y activos destinados a ventas, deberán
preverse en función del target-objetivo.
El diseño de la organización de ventas debe seguir principios
organizativos comunes a cualquier estructura. Tradicionalmente, estos
principios son:
Unidad de mando:
Lo ideal es designar a un sólo jefe a quien reportar. En este punto
hay dos fuentes de complicaciones:
La estructura informal (en particular, en las empresas familiares)

La estructura matricial, en cuya práctica suele ser dificultoso
separar la responsabilidad del mando jerárquico por un lado, y
la autoridad funcional del especialista, el prestador de servicios comunes
o el responsable del producto, marca o unidad de negocios, por el otro.

Ámbito de supervisión:
La tecnología posibilita aplanar las pirámides organizacionales.

Especialización:
La segmentación de mercado que haya adoptado la empresa pautará
la forma en que se especialice la fuerza de ventas. Es claro que a mayor
especialización mayor necesidad de coordinación y mayores
gastos.
Son criterios de especialización:
la geografía.
el producto o servicio.
el cliente.
la función.
Podría decirse que cada criterio le da relevancia a un aspecto
diferente. En orden equivalente, estos criterios son: los costos, las
prestaciones del producto o servicio, las necesidades del cliente y el
conocimiento (tecnología, merchandising, capacitación)
Descentralización:
Las nuevas tecnologías (redes de todo tipo, laptops, teléfonos
celulares, pagers, bases de datos, SFA, etc.) han posibilitado la migración
del concepto de sucursal al de oficina de ventas, en donde el gerente
cambia responsabilidad ßadministrativa por una mayor responsabilidad
sobre el mercado.
En los bancos más agresivos se observa una tendencia a la reconversión
del gerente de la sucursal hacia un perfil definidamente comercial.
Delegación:
En los últimos años se ha revalorizado el empowerment de
individuos y grupos, llevando el nivel de decisión tan cerca de
los hechos como sea posible.
Si el cliente cambia, todo cambia

Para adaptarse
a los cambios, el área comercial está dando diversas respuestas:

Incorporación de tecnología (Sales Force Automation
y CRM).
Reacomodamiento de las funciones e interrelaciones entre marketing
y ventas.
Trade marketing: este cargo –nacido en el ámbito del
retail masivo– tiene la responsabilidad de gestionar el posicionamiento
de la empresa en el punto de venta a través del control de precios,
el manejo de la exhibición y la programación de las promociones.

Category manager: es un paso más en la dirección
anterior. Proveedor y detallista acuerdan compartir conocimientos y decisiones
a los efectos de mejorar la rentabilidad global de una categoría
de productos.
Ejecutivo de grandes cuentas: es la aplicación del criterio
de especialización basado en el cliente, en este caso, en función
de su importancia en el facturado, complejidad, cobertura, prestigio,
etc.
Sales planner: se hace necesario en situaciones problemáticas
de coordinación o de administración de sistemas de remuneración
variable en empresas extendidas y diversificadas.
Grupos de venta: surge de la aplicación simultánea
de dos de los criterios de especialización: cliente y función.

Seis dimensiones
definen nuestra relación con el cliente:
características del cliente.
tipo de producto.
estrategia competitiva.
canales de distribución disponibles.
vínculo a establecer.
modalidad de abordaje.

perspectiva
del cliente
El proceso de compra implica un aprendizaje de varios pasos que los vendedores
están en condiciones de anticipar y orientar.
Hay un cambio sustancial: la venta debe verse desde las necesidades del
cliente.
Cuando los compradores saben todo lo que necesitan saber sobre una compra
–exactamente qué marca quieren, cuánto quieren pagar,
a qué negocio ir, y demás– la decisión de comprar
la toman rápido. Este método de compra se llama “comprar-sabiendo”.
Pero en la mayoría de los casos las compras importantes exigen
que los compradores adquieran conocimientos –sobre características,
marcas o precios, por ejemplo– y evaluar las alternativas antes de
tomar una decisión. Este es el proceso de “comprar-aprendiendo”.
Sobre la venta desde la perspectiva del cliente, Kevin Davis, presidente
del grupo que lleva su nombre y que se dedica al asesoramiento y capacitación
en ventas, publicó el libro Getting into your Customer´s Head que
es un verdadero manual para el vendedor del siglo 21.
Para ir superando con éxito cada una de las etapas, el vendedor
debe asumir sucesivamente ocho roles diferentes. Veamos:
Rol N° 1. Estudiante: antes de vender nada, hay que estudiar
en detalle cómo funciona el negocio del comprador. Investigar cómo
está organizado su negocio y qué procesos usa.
Rol N° 2. Doctor: diagnosticar el descontento y descubrir grandes
necesidades. El cliente reconoce un problema o una oportunidad. Se pregunta
sobre la seriedad del problema y decide si vale la pena o no comprar una
solución.
Rol N° 3. Arquitecto: en el tercer paso del proceso de compra
hay que ayudar al comprador a pasar del concepto general a un plan específico,
un plan que contenga los criterios sobre los cuales hará su decisión
de compra. Un arquitecto sabe lo que el cliente quiere lograr con un nuevo
edificio.
Rol N° 4. Entrenador: implementar un plan para que la competencia
no le quite la compra. Para ganar deberá actuar como entrenador.
¿Cómo hacen los entrenadores? Analizan las fortalezas y
las debilidades del equipo y las comparan con las del adversario. De la
comparación extraen un plan ganador.
Rol N° 5. Terapeuta: “Despeje temores y resuélvalos”.
En el paso cinco aparece el temor, y el comprador siente la presión
de la decisión. Como terapeuta, no sólo se hacen preguntas;
se debe seguir buscando.
Rol N° 6. Negociador: El énfasis pasa del beneficio
al costo: cuánto me costará recibir esos beneficios. No
hay que regatear el precio. El resultado será una relación
“ganar-perder”. Alguien tiene que perder para que el otro pueda
ganar.
Rol N° 7. Maestro: identifique expectativas y enseñe
al cliente a usar su producto de forma tal de satisfacer sus expectativas.
Para muchos vendedores el proceso de venta llega al final cuando el comprador
dice “sí”. Pero para el comprador, el proceso apenas
comienza.
Rol N° 8. Agricultor: cultive la satisfacción del cliente
y haga crecer la cuenta. Un cliente insatisfecho suele ser el resultado
de un vendedor complaciente. Un vendedor que no escucha al cliente y piensa
que todo está bien.

Para profundizar
“Marketing y ventas”
Quien desee consultar otros enfoques y puntos de vista sobre este tema
podrá hacerlo utilizando las direcciones del sitio de MERCADO que
se detallan a continuación:

¿Existe
el “precio justo” o todo depende de las circunstancias?

Elegir
una estrategia de precios errónea puede salir bastante caro

Si
quiere vender, aprenda a preguntar

Selectivo
y personalizado

La
necesidad de explorar
y explotar los datos

Clientes
con expectativas diferentes

Para
automatizar la fuerza de venta

La
necesidad de crear valor