Poco
sabe la gente acerca de Cargill: la empresa ha estado generaciones tratando
de pasar inadvertida. Otrora, por ejemplo, el actual presidente ejecutivo
no podía decirle ni a su padre cuánto ganaba. Tanto secreto
oculta 139 años de apasionante historia, desde un solo silo hasta
figurar entre las mayores firmas norteamericanas por ingresos netos. Además,
todo se hizo reinvirtiendo ganancias propias.
La firma controla 25% de las exportaciones de granos norteamericanas y 22%
del mercado nacional de carnes (procesa 22.500 cabezas diarias).
También es un conglomerado mundial, con 101.000 empleados en 60 países,
que abarca desde chocolates en Francia hasta frigoríficos y aceiteras
en la Argentina o plantas malteras en Canadá. Su división
mercantil opera en futuros, opciones, derivados y gestión de riesgo
cambiario. Con todo, la compañía cree que aún le falta
para ser “líder global en nutrición”.
¿Nuevo
modelo de negocios?
A diferencia de otros grupos familiares, la empresa ha conseguido eludir
las pujas intestinas que suelen ser fatales en esa clase de estructuras.
También pudo reinventar estrategias tras las turbulencias en los
mercados primarios en los últimos años del siglo XX. La
compañía, en efecto, quiere dejar de centrarse en productos
e insumos primarios e incluir rubros con más valor agregado. También
recluta gente externa para cubrir cargos superiores, lo cual ha cambiado
de raíz el modelo organizacional.
Warren Staley, director ejecutivo, viene impulsando cambios desde 1999.
Es el tercer CEO ajeno a la familia, desde que William y Samuel Cargill
–hijos de un escocés– fundaran la compañía
en 1865. No obstante, dos ramas (la epónima y MacMillan) controlan
aún 90% del paquete accionario.
Según observa una investigación de Financial Times, Cargill
parece una mezcla de catolicismo romano y paternalismo del medio oeste
estadounidense: “Los gerentes superiores son cardenales y, por ende,
el director ejecutivo sería papa”. Sin llegar a ese extremo,
Staley tiende a pensar en décadas: después de todo, es apenas
la séptima autoridad suprema en casi siglo y medio.
Además, como cabeza de una sociedad no cotizante, no tiene por
qué perder tiempo dando explicaciones a analistas y gurúes
cada vez que la acción sube o baja medio punto. Puede, entonces,
considerar plazos medianos o largos, aunque el negocio sea cíclico
y hasta volátil.
Por supuesto, esa perspectiva no excluye problemas típicos de una
empresa familiar. Hace ocho años, un vástago del clan Cargill
le exigió a Whitney MacMillan (entonces a cargo de la firma) más
dinero del fijado al repartir dividendos. Pero, para obtenerlo, debió
vender 17% de su participación accionaria –equivalía
a US$ 750 millones en efectivo– y retirarse del Directorio, que quedó
reducido a cinco miembros de ambos clanes, seis independientes y seis
designados por el management.
Casi de inmediato, la compañía afrontó la crisis
sistémica internacional de 1997-8 y el consiguiente derrumbe de
los mercados primarios. Las ventas cedieron de US$ 55.700 millones en
1997 a 45.700 millones en 1999 (–18%), en tanto las utilidades netas
se desplomaban de US$ 814 a 220 millones (¡–73%!).
“Obviamente, el viejo modelo de negocios se venía abajo”,
recuerda Robert Lumpkin, director financiero. “Los clientes se fusionaban,
nuestra oferta no se diferenciaba bien del resto, la competencia estaba
mejor segmentada y nuestros costos eran altos”.
A mediados de 1998, se formó un equipo dedicado a replantear objetivos
hasta 2010 (lo llamaron “ensayo estratégico”) en cuatro
áreas. Desde reinvención hasta volumen de abastos y desde
ingredientes especiales hasta marcas de consumo. La labor de ese equipo
devolvió a la compañía la delantera sobre sus rivales.
Por fin,
fusiones y adquisiciones
Uno de los problemas claves era la oposición familiar a entrar
en Wall Street. No obstante, urgía renovarse. Por fin, Cargill
decidió fusionar su división fertilizantes con IMC Group,
una firma cotizante en bolsa. Nunca había ocurrido semejante cosa.
La empresa también transfirió sus operaciones financieras
más riesgosas (casi US$ 10.000 en activos y obligaciones) a un
fondo de cobertura, Black River Asset Management. Pero, a la larga, esto
podría ser un error garrafal.
El otro problema consistía en combinar productos agropecuarios
y alimenticios con nuevas actividades, capaces de márgenes más
elevados. Por ejemplo, biotecnología y procesamiento de materias
primas.
Quedaba un tercer factor preocupante: las transacciones mercantiles representaban
casi la mitad de los ingresos y son un rubro volátil, poco rentable.
Por ende, Cargill ha vendido ya unos US$ 2.000 millones de ese tipo de
activos. Si bien compra en efectivo, últimamente ha sido más
audaz en fusiones y adquisiciones. Así, pagó 1.000 millones
por Cerestar, un productor europeo de almidón y edulcorantes naturales.
Pero los retos mayores eran internos. “Dijimos que no abandonaríamos
los productos primarios, sino la mentalidad primaria”, recuerda Staley.
Por lo tanto, la compañía empezó a contratar ejecutivos
afuera. Diez años atrás, apenas 20% del management no provenía
de la firma; hoy esa proporción llega a casi la mitad. Mientras
tanto, Cargill se atomizó en 90 divisiones o unidades –antes
eran 40–, agrupadas en 14 plataformas.
Hasta el momento, los cambios –con la ayuda de mejores precios primarios–
parecen rendir frutos. En el segundo trimestre los ingresos netos sumaron
US$ 518 millones, 39% sobre el año anterior. En 2003, las utilidades
ya alcanzaban US$ 1.300 millones (hacía tiempo que no superaban
los 1.000 millones) y las ventas aumentaban 19%, a US$ 59.900 millones.
Cargill prosigue recolocando 85% en la empresa y asignando el resto a
los accionistas familiares, para tenerlos contentos.
Un cocinero en marketing
Stefano Giunta, ex chef personal de Ronald Reagan, es el elemento menos
convencional incorporado a marketing. Como director culinario, planea
y pone en marcha soluciones para carnes. Su experiencia en la Casa Blanca
y la mansión en California –cocina francesa para Nancy, guisotes
rancheros para su marido– le permite asesorar a grandes clientes,
McDonald’s por ejemplo, sobre cómo preparar comidas. Eso amplía
las relaciones con quienes compran carnes rojas y blancas.
La empresa solía limitarse a entregar exacta y solamente lo que
los compradores pedían. Ahora trata de satisfacer selectivamente
requerimientos y gustos. Para tomar un caso, Applebees, una cadena de
comidas, necesita bifes de determinado grosor, costo y tiempo de cocción:
el proveedor debe entregar cortes que no exijan más de 12 minutos
en la parrilla.
Este énfasis en clientes también incluye más investigación
y desarrollo. Al mismo tiempo, la compañía cuida más
la salud y la seguridad del personal, por lo cual ha automatizado partes
del proceso en planta, para reducir heridas y otros accidentes (de paso,
gasta menos en personal, seguros, etc.). Verbigracia, desde 2001, a los
cerdos se los deja inconscientes aplicándoles dióxido de
carbono –no ya electricidad–, porque los tensa menos. Por ende,
mejoran el tono muscular, la calidad y el color de la carne.
William Rupp, vicepresidente de Excel (subsidiaria) y jefe de la sección
Carne Vacuna, también busca acercarse a los clientes mucho más
de lo intentado en sus 20 años de experiencia. “El negocio
se limitaba a vender bifes envueltos en celofán, según los
tres tipos genéricos de calidad definidos por el Gobierno. Hoy
le preguntamos al comprador qué grado de terneza y consistencia
quiere. Ofrecemos más de 40…”.
A pesar de eso, Rupp admite que tomará tiempo sacarle a Cargill
el hábito de aprovechar su 22% del mercado estadounidense para
dictar condiciones. “Algunos nos tienen fe, pero resulta frustrante
que otros no confíen. El problema es cómo vencer reticencias,
si en el pasado aumentábamos ganancias a costa del cliente y eso
era ostensible”
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