Estas
interacciones con clientes le permiten a Dell visualizar cada problema como
defecto potencial de hardware, software o documentación, pasible
de ser eliminado en unidades subsiguientes. Dicho de otro modo, la compañía
reduce gastos en el servicio al usuario y, al mismo tiempo, emplea esa misma
red para mejorar calidad de productos.
En su mayoría, las operaciones de servicio (sean en empresas enteras,
sean dentro de ellas) siguen lejos del "modelo Dell". Pero el
problema no es que se ignore al usuario, sino que se le presta atención
inadecuada. Así, en aras de "centrarse en el cliente",
las empresas agregan productos o servicios, creando una maraña de
puntos de contacto a menudo redundantes.
Por ejemplo, añadir una línea de atención para un nuevo
programa de crédito o un plan de telefonía móvil parece
inocuo. Pero, cuando docenas de esas actividades se juntan, su efecto encarece
el servicio y lo torna ineficaz o engorroso. Con frecuencia, esa política
genera un servicio por demás personalizado, que muchos clientes no
necesitan ni aprecian.
Para peor, los costosos sistemas CRM (gestión de relaciones con el
cliente) y similares, destinados a manejar cataratas de datos vía
telefónica, han hecho poco para mejorar la eficiencia o promover
la venta cruzada.
Con crecientes costos de servicio y sin retornos proporcionales, la gerencia
superior se ha puesto impaciente y plantea preguntas como éstas:
¿Por qué no aumentan los ingresos relacionados con el servicio
al cliente?, ¿por qué los centros de llamados siguen teniendo
problemas para dar buena atención a bajo costo?, ¿por qué
no son fuentes de inteligencia para desarrollar productos, marketing y ventas?
Industrias
ágiles
Los ejecutivos que manejan servicios u operaciones pueden encontrar respuestas
a esos interrogantes fijándose en el éxito de empresas industriales
ágiles. Desde los años ´70, varias de ellas tratan de reaccionar
a la demanda por productos de mejor calidad y a la competencia de emprendedores
más eficientes.
Esta puja ha resultado en varios métodos para reducir costos y
elevar desempeño; desde calidad total a justo a tiempo y flujos
de negocios a medida (TBS, tailored business streams). Pero ¿hasta
dónde llegó la industria o deben llegar los servicios?
Al respecto, estadísticas sobre productividad elaboradas por el
departamento estadounidense de Trabajo, sobre una muestra de industrias
y servicios, indican que -de 1971 a 2004-, el desempeño de la manufactura
se ha triplicado. Pero el de servicios (finanzas, seguros, bienes raíces)
ha subido apenas 40%.
Amén de cifras, el valor potencial de un modelo de servicios más
ágil y ligero reside en las siguientes condiciones:
o Mejorar operaciones y reducir costos mediante velocidad y calidad.
o Separar entre características comunes y peculiaridades de un
producto o servicio, a fin de explotar al máximo los procesos personalizados.
o Adoptar TRB para segmentar ofertas, reservando los procesos más
flexibles a productos dirigidos a clientes que los requieran y puedan
pagarlos.
o Transferir decisiones y responsabilidades a gerentes y agentes en contacto
directo con clientes o usuarios.
Rapidez
y calidad
Acelerando operaciones, un negocio se hace más ágil y capaz
de reaccionar velozmente a las condiciones del mercado y las demandas
del cliente. Al centrarse en la calidad, las empresas pueden disminuir
el tiempo insumido en modificar procesos, arreglar o cambiar productos
dañados y tramitar reclamos.
Pero calidad y celeridad deben ir juntas. En el plano industrial, el exitoso
programa de calidad lanzado por Ford Motor a principios de los ´80 es
un excelente ejemplo. La compañía redujo notablemente la
tasa de defectos invirtiendo en controles de la línea de armado.
Simultáneamente, acortaba tiempos entre concepción y producción,
lo que le permitía responder más rápido a cambios
de gustos. Esta estrategia se vino abajo recién cuando la firma
empezó a priorizar velocidad sobre calidad, con la idea de expandirse
internacionalmente.
La aplicación de inteligencia artificial al servicio de clientes
de Dell, subraya un modelo que combina rapidez y calidad. La firma usa
información recogida vía llamados para mejorar productos,
lo cual -a su vez- lleva a menos reclamos (costos menores del servicio)
y usuarios más satisfechos (mayores ventas).
Al separar lo común de lo personalizado, las compañías
pueden emplear plataformas modulares, con el objeto de obtener mayores
márgenes de los aspectos personalizados en cada producto. De paso,
promueven más selectividad ahí donde los retornos potenciales
justifiquen costos. De ese modo, a un banco le resulta caro ofrecer desde
tarjetas de crédito hasta inversiones complejas mediante un solo
centro de llamadas. Por un lado, Internet es perfecta para operaciones
rutinarias, en tanto el teléfono se reservará a clientes
selectos.
Los costos de manufactura en líneas que mezclan varios productos
aumentan cuando hay cambios frecuentes en planta, que estiran tiempos,
costos administrativos y gastos de capital. En servicios, la variedad
excesiva eleva costos de complejidad, saturando el sistema con muchos
procesos segmentados, centros de atención y gastos en capacitación
de operadores.
TBS y responsabilidad directa
El concepto de flujos de negocios a medida (TBS) presupone que 80% de
los reclamos es rutinario, pero que hacen falta procesos más flexibles
(y caros) para atender el restante 20%. Para industrias o servicios, los
TBS reducen costos, elevan niveles de atención, preservan agilidad
y alcanzan un alto grado de diferenciación sin comprometer las
economías de escala.
Por cierto, muchas empresas segmentan los flujos de servicios. Pero muy
pocas simplifican los procesos básicos, donde el empleo de TBS
puede promover ahorro de gastos y mejora de desempeño.
También requieren menos intervención de la gerencia superior.
En efecto, las operaciones de sintonía fina representan un sólido
conjunto de instrumentos sistémicos, que permite al personal adoptar
decisiones propias. Brindan principios, no normas rígidas, para
enfocarse en transacciones y atención al cliente.
Por supuesto, otorgar facultades decisorias al personal implica riesgos.
Verbigracia, una gerencia media bien intencionada, pero chapucera, puede
interferir en procesos de mejora y dejar a la compañía como
al principio. Por otra parte, un mayor nivel de infraestructura exige
mantenimiento, adiestramientos y más gente, por lo cual puede distraer
al personal de su tarea básica: atender al cliente.
Para evitar desbordes de complejidad, se precisan políticas que
involucren consenso del grupo y notificación previa, antes de que
el empleado internalice sistemas más allá del modelo operativo
existente. Esos mecanismos organizativos, una vez en acción, permitirán
que la autoridad y la responsabilidad puedan extenderse a niveles jerárquicos
de base.
Aplicando ideas hasta hace poco ajenas a los servicios -estima el trabajo
de Booz Allen Hamilton-, como velocidad, calidad, diferenciación
en escala o responsabilidad del personal, el sector se moverá hacia
parámetros productivos de la actividad industrial.
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