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El
nuevo milenio no llegó al negocio publicitario argentino con las
manos vacías. Trajo consigo nuevos jugadores que, apenas un lustro
después de irrumpir en el escenario, ocupan roles protagónicos.
Son las centrales de medios, que manejan 75% de la inversión en
un mercado que, en 2004, fue de $3.000 millones. La respuesta al cómo
y por qué nacieron puede facilitar la comprensión de su
tarea y, quizá, explicar algunos de los conflictos que hoy atraviesa
la actividad.
Miguel Reca, titular de Carat, –propiedad
del grupo Aegis– y presidente de la Cámara
de Centrales de Medios (Cacem), relata:
“El negocio antes era básicamente publicitario;
al empezar a utilizarse intensivamente
herramientas como promoción, marketing
directo y otras,se generó diversidad en
la estrategia y especialización. En la agencia
creativa el área de medios era una más,
y muy próxima a lo administrativo. Pero
los anunciantes empezaron a tener requerimientos
mucho más sofisticados, se necesitó
mayor conocimiento del target, saber
cómo son los usuarios, cómo se exponen a
los medios; planificar ya no era tan simple.
De toda esa complejidad, nacieron las centrales
de medios”.
Para Alejandro Terzi, presidente de Ignis
–la única central nacional reconocida a escala
internacional–, “irrumpen como una
necesidad real del mercado: más medios,
mayor fragmentación de audiencias,más
necesidad de información, personal capacitado
para analizarla, softwares adecuados
para procesarla.Zenith hizo una investigación
en 1980 para establecer cuánto
tiempo consumía medios la gente; y el resultado
fue 29 horas semanales, cifra que
se mantuvo en el 2000. Por lo tanto, hay
que ir a buscar a la audiencia de una manera
más sofisticada”.
Frente a
estas miradas, bastante similares y basadas en la definición de
una expertise, Ramiro Castillo Marín, CEO de Media Planning Group
para Latinoamérica y con base en Buenos Aires, plantea una visión
ligeramente distinta: “Llegamos en 1998 –aunque empezamos a
operar en el ’99– porque el negocio publicitario en dólares
en esa época predevaluación, hacía de la Argentina
uno de los 15 mercados mundiales top, y estaba manejado por las agencias
de publicidad, con márgenes interesantes. O sea, mercado atractivo
en volumen y en ganancias, con un bajo grado de especialización
en medios.
Yo, que provengo del área financiera –ocho años en
mercado de capitales y banca de inversión en Galicia Capital Markets–,
en España conocí a Media Planning, que tenía decidido
venir a la Argentina.Tenían técnicos y querían a
alguien que conociera el mercado local (yo no lo conocía desde
lo publicitario, pero sí como mercado de negocios). Vinimos, y
la propuesta de mejora de rendimiento de inversión publicitaria
fue rápidamente tomada por los anunciantes”.
De los bolseros a los estrategas “A pesar de los cinco años
que tienen las centrales, todavía uno tiene que explicar qué
hacemos”, dice Castillo Marín, y no le falta razón.
Según
Valeria Beola, directora de planificación de Universal McCann,
“las centrales somos optimizadoras de la inversión de nuestro
cliente.Debemos entender los resultados de una planificación, el
retorno completo que obtiene de esa comunicación. Somos los que
más hemos avanzado en ese sentido; esto es, respecto del ROI (retorno
de la inversión). Nuestra actividad es cada vez menos intuitiva;
obtenemos más información, pero hay que saber interpretarla.
Primero, hay que tener la base correcta –no necesariamente la mayor–,
para llegar a la gente que te interesa, y de la mejor manera, en el momento
y contexto más
indicado. Actualmente, se emiten más de 6.000 mensajes de marca
por televisión, así que la posibilidad de ser visto es cada
vez menor. Nosotros hicimos un estudio y ese margen alcanzaba apenas 2%.
El arte es cómo elevar ese 2% a 10% o 20%, dónde pongo el
mensaje, en qué horario, en qué tanda”.
Reca,por su parte, explica:“Se hacen desarrollos a escala mundial
que cuestan muchos dólares.Hay una capacidad profesional y de recursos
que no existían cuando se trabajaba desde la agencia de publicidad.
Lamentablemente, algunos anunciantes todavía hoy no alcanzan a
percibir el valor agregado que les brindan, y creen que sólo están
para conseguir mejores precios. Pero una cantidad cada vez mayor de clientes
grandes posibilita que la central vaya jugando un papel más importante,
el de asesorar no sólo en medios sino en la estrategia global de
comunicación. Esto significa estar un paso adelante de los pasos
tácticos. La central tiene una independencia de criterio a la hora
de pensar cuáles son las mejores herramientas. Posiblemente, ésta
es una ventaja competitiva respecto del resto de las empresas de comunicación.
Porque la agencia de promociones tiende a resolver los problemas con promociones;
la de marketing directo, con acciones de su especialidad; y la agencia
de publicidad, con una campaña de comerciales. Nosotros contemplamos
todas las herramientas y tenemos independencia de criterio porque no nos
guía un interés específico. A la hora de la toma
de decisiones en la estrategia es donde la central está agregando
mayor valor para el cliente”.
Guillermo Tafet, gerente general de Starcom Argentina, afirma:“Somos
una empresa de comunicaciones, logramos importantes desarrollos en sistemas
y softwares propios, y aprovechamos al máximo todos los desarrollos
sindicados que existen en el mercado. No somos brokers. En nuestro caso,
planteamos que nuestros clientes son nuestros clientes; no generamos confusión
en cuanto a precompras, o stock de determinados productos; eso dejó
de existir.Somos una empresa que invierte, que investiga, que desarrolla,
da un valor agregado. Esto es lo que nos diferencia. En el viejo esquema,
medios estaba al final, cuando decían ‘la peli mide 30 segundos
y hay tanto presupuesto’. Hoy, estamos incluso antes que la creatividad.
Cuando hacemos un estudio o colaboramos en ello con el cliente –no
sólo de variables duras sino de hábitos, costumbres, gustos–,
desemboca en dos vías: la agencia creativa que, sobre esa base,
empieza a desarrollar creatividad, y nosotros a armar el plan de medios.
Esto se hace en forma interrelacionada; lo que todos tenemos que pensar
es que tenemos un cliente común y debemos lograr los mejores resultados
posibles. Por eso habría que dejar de lado los egos, tener claro
que el de al lado no es mi enemigo. Esto ya está ocurriendo, pero
debe hacerlo en mayor medida”.
Para
Gonzalo del Fa, de Mediaedge:“La innovación es el punto más
fuerte; tenemos un modelo, Navigator, con una metodología de cuatro
pasos: insight (análisis de la marca, el mercado y el consumidor);
cómo el consumidor consume los medios (busco los puntos de contacto);
innovación (los consumidores están cada vez están
más profesionalizados en el consumo de medios y, para sorprenderlo,
tengo que innovar); y, por último, el trabajo tradicional de planificar.
Para nosotros, lo central es el insight y la innovación. Y hay
mucho para innovar en el uso de los medios tradicionales; la tecnología
sumada a los espacios preexistentes puede dar cosas maravillosas. Ojo,
el secreto de ser innovador es ser a la vez realista, tener ideas brillantes
que se puedan implementar”.
Conflictos
centrales En todas partes se cuecen habas y parece que, a la hora de hablar
de dinero, las habas son el plato más frecuentado por los integrantes
de las centrales. “El cliente exige cada vez más y quiere
pagar cada vez menos, y ahí entramos en el gran problema que es
la remuneración de las centrales”, dice Del Fa. “Hoy
se hace un concurso y el cliente,supongamos, elige al que más le
gustó. Pero le pide el precio –del servicio y de los medios–
más barato. Además, ciertas centrales trabajan a fee o comisión
cero. Eso patea el tablero de una forma imposible de remontar.Porque cuando
alguien te ofreció ese‘no precio’, el cliente debería
estar preguntándose de qué vive esa empresa y concluir que
de alguien está recibiendo plata.O sea,que le está mintiendo.
Y sin llegar al fee cero, con 2% es un milagro si pago los gastos fijos.Ahora,
¿cuál es mi socio? Debería ser mi cliente, pero si
me
paga el 2% y con eso apenas pago los gastos, tengo un socio que el cliente
no sabe, o lo sabe pero no lo quiere ver. Y ahí está el
tema de que los medios, por esa compra ‘mayorista’, nos dan
una parte a nosotros. Cada cliente negocia, o no, que esa parte se devuelva;
si me pagás 2% y te devuelvo todo, yo quiebro. Eso sí, me
pedís el mejor servicio, los mejores profesionales. Empezamos con
un jueguito perverso acerca de quién es mi socio y quién
mi cliente, y lo último que nos gustaría es que mi socio
no sea el cliente sino el medio, porque es una falta de respeto y estaríamos
ocultando algo.Pero hoy ocurre. Si a esto le sumás que ciertas
centrales cobran cada vez menos y prometen devolver todos los descuentos,
¿el cliente puede ser tan ciego para no ver que por 1% nadie puede
trabajar? Los clientes están aceptando que tengas otro socio.Y
allí empieza la falta de objetividad, porque tal medio me da 20%
de margen. La central tiene que ser absolutamente objetiva para aconsejar
dónde pautar a partir de la necesidad del cliente. Mi ganancia
no puede depender de los medios. La mayoría de los concursos terminan
hoy definiéndose por el precio, y el que cobra tan bajo se está
quedando con un vuelto. Lo que muchos estamos tratando es que los clientes
nos compren por el servicio, la calidad, no por el precio. Nadie vende
un producto a menos de lo que vale; si lo hace se llama dumping y lo que
se propone es acabar con la competencia. Si se trata de esto, sería
bueno que lo dijera. Todos sabemos quiénes son estos personajes
y lo decimos indirectamente; sería hora de decírselos en
directo”.
En opinión
de Terzi: “Algo que le está pasando
a la profesión publicitaria en general
y a las centrales, es que los anunciantes
quieren pagar cada vez menos y exigen
cada vez más. Se percibe menos dinero y
baja la calidad, están destrozando una profesión.
Aparecen señores del mundo bancario
y es como el lobo entre las ovejas; esto
es comunicación, tiene que ver con disciplinas
del campo humanista. ¿Qué hacen
estas empresas dirigidas por financieros?
Incorporar códigos que no son de esta actividad.
Lo cual pone a las centrales en el
mismo lugar que estaban los bolseros hace
25 o 30 años. En una inversión de $1 millón,
2% es $20.000; imaginate, igual a 0.
Pero resulta que si uno le dice al anunciante
‘yo te voy a cobrar 7%, pero te doy toda la
devolución de medios’, el sujeto en cuestión
dice ‘yo no puedo presentar en el directorio
7% porque hay centrales que trabajan
a 2%, o a cero’; ellos mismos te piden que
saques la plata de los medios. Y después
quizá hablan de falta de transparencia.Hay
porcentuales que son viables en los grandes
volúmenes,pero eso casi no existe. Las
grandes corporaciones de la comunicación
las dirigen financieros,y transforman la actividad
en una máquina de hacer chorizos
porque estandarizan para abajo; en ese
concierto, las centrales se convierten en las
financieras de todo el sistema. Pero esto,
en algún momento, va a hacer crack, porque
es un disparate”.
Castillo
Marín, que comenzó la operación
con 14 personas y hoy tiene una estructura
de 120, sostiene:“Nuestro negocio ha crecido
mucho,aunque el mercado se ha achicado.
Recién en 2004 se volvió al nivel de
2001, pero en pesos. En cuanto a la remuneración,
puede ser fee o porcentaje de inversión.
Cuando se trata de esta última modalidad,
hay porcentajes que cubren la operación
y otros que no. En esos casos, como
en todas las actividades, hay esquemas de
bonificaciones por volumen por parte de
los medios. Pagan los medios. Para mí fue
extraño,porque venía del negocio financiero,
pero funciona así.Y en otros países también,
salvo Estados Unidos y algunos más”.
La pregunta inevitable es qué ocurre con
la imparcialidad a la hora de planificar cuando
la ganancia proviene de los medios.
“Podría haber conflicto de intereses, pero
en una central que trabaja profesionalmente,
nunca debería darse. Por otra parte, la
decisión del esquema de remuneración depende
bastante del cliente”, concluye Castillo
Marín.
En la Cacem, mientras tanto, continúan trabajando
en un código de ética para la actividad.
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