Pero, en tanto algunas compañías se limitan a ceder a las presiones por menores precios, otras captan mercados o segmentos mediante fórmulas tales como venta organizada, gestión de cuentas claves o venta de soluciones. Al margen de las etiquetas, cada modelo involucra relaciones altamente cooperativas con clientes selectos.
Eso no es nuevo. A mediados de los años ´90, Alcoa (Aluminum Company of America) empezó a dedicar mucha más atención al desarrollo de productos a medida de varias automotrices. Esos esfuerzos resultaron en ruedas personalizadas (a menudo, inclusive patentadas). Eventualmente, la firma amplió el sistema al desarrollo de otros insumos, el marketing y los servicios posventa. En los siguientes diez años, la empresa fue elevando de 5 a 35% su participación en algunos segmentos de mercado.
Queda claro, pues, que la venta que colabora puede generar productos o paquetes de bienes y servicios a medida del cliente. En muchos casos, la cooperación conduce a resolver problemas específicos. No obstante, es una dura tarea. Muchos vendedores colaboradores no llegan a dominar las complejidades del método y, con frecuencia, comprador y proveedor no logran identificar oportunidades concretas.
En otras instancias, los proveedores no alcanzan la coordinación necesaria entre unidades de negocios, mercados y funciones. Por consiguiente, casi la mitad de todos los vendedores cooperativos obtienen beneficios apenas modestos por sus esfuerzos y una cuarta parte inclusive pierde plata. Así revela un reciente estudio de McKinsey, después de sondear más de 200 gerentes de ventas que actúan en compañías de la lista Fortune 1.000.
Sin embargo, a los mejores vendedores de la muestra las iniciativas cooperativas les significaron, en promedio, 20% de aumento en ingresos y utilidades. Estos líderes buscan una plena comprensión sobre las economías de escala de sus clientes y personal adecuado para los equipos de ventas. También recorren las estructuras internas en pos de elementos útiles. Por fin, reconocen que la venta de colaboración cuesta, pero la encaran con mentalidad inversora, no contable. Por tanto, seleccionan bien los clientes de prueba, exactamente como hacen las farmoquímicas en sus procesos de investigación y desarrollo.
Identificar oportunidades
El caso de una compañía grande en bienes de uso final ilustra las dificultades existentes para detectar oportunidades. La empresa había armado grupos (consejos) que incluían vendedores distribuidos en todo el mundo, dedicados a varios compradores relevantes. Si bien se reunían regularmente, muchos datos sobre volumen, ingresos, precios y rentabilidad de esos clientes no estaban a disposición de todos los vendedores. Aun cuando los propios compradores brindasen información sobre esos temas, al negociar precios en escala global o local, los consejos carecían de conocimientos y relaciones para otra cosa que no fuere discutir descuentos o rebajas.
Cabe contrastar eso con la experiencia de Alcoa. Ahí, los equipos se reúnen semanalmente en tramos críticos para el ciclo de compra del cliente y desarrollan estrategias basadas en economías de escala. En este proceso, la clave consiste en empezar examinando las cadenas de valor agregado.
Convertir percepciones económicas en cursos específicos de acción requiere un profundo conocimiento de la industria o el sector. A menudo, los proveedores descubren que especializarse en un segmento es la forma más eficaz de que sus fuerzas de ventas ganen en pericia. No existen, por otra parte, sustitutos al contacto con otros jugadores y la asistencia a eventos sectoriales. Ello permite detectar áreas en las operaciones de un cliente que, si se mejoran, permitirán obtener ingresos y ganancias mayores.
Interacción con el cliente
Munidos de esos datos, los equipos de ventas están listos para interactuar con personal del cliente y descubrir aspectos de su negocio que vayan más allá de productos o servicios corrientes y cualquier cosa que el comprador no sepa percibir por cuenta propia. En esta materia, las sesiones estratégicas conjuntas son la parte difícil. Por ello, algunas firmas arman equipos multidisciplinarios con gente propia y del cliente.
En determinadas circunstancias, la interacción con el cliente y los equipos involucrados- se da en el cruce entre varios sectores. Así ocurrió cuando, a fines de los años ´90, Sealed Air mejoró un proceso patentado para envasar mercadería al vacío, tras detalladas consultas a procesadores de aves y polleros minoristas. La solución resultante redujo daños y residuos, lo cual permitió a los minoristas elevar ganancias hasta 75% en el comercio de pollos. Eso sin tocar los precios al público. Esta solución y otras, logradas en cooperación, contribuyeron a un alza de 24% en ventas experimentado por Seal Air en el quinquenio 2000-4.
Organizarse para tener éxito
Antes y después del contacto inicial con un cliente, ciertos rasgos internos de la organización proveedora pueden trabar el buen éxito. Las divisiones dentro de una empresa, definidas por mercado, rubro o función, se centran en sus propios asuntos y, a menudo, tienen pocos instrumentos y menor paciencia- para encarar esfuerzos cooperativos. Éstos benefician al conjunto, pero no siempre a sus compartimientos estancos.
Las consecuencias van de la inacción al exceso de acción. Es decir, cuando vendedores de distintas área de la misma empresa chocan entre sí en pos de colocar sus productos o servicios en el mismo cliente potencial. Este tipo de cosas deteriora el efecto un proveedor, una cara, o sea la continuidad y la unanimidad que los compradores esperan de una relación de colaboración.
Así le sucedió a una voluminosa compañía de servicios, empeñada en interactuar con cierto cliente en escala global. Las cosas se descarrilaron cuando una división del cliente decidió retener facultades generales de procuración. Eso le dificultaba enormemente al proveedor trabajar cooperativamente con otras unidades del negocio. Al cabo de un año, el proveedor pudo aprovechar apenas 5% de oportunidades de venta.
Una colaboración efectiva depende de un gerente de relaciones con clientes muy hábil, capaz de superar barreras y alinear los diversos operadores. También será clave disponer de equipos multifuncionales bien adiestrados, obtener asistencia de la gerencia superior y ofrecer incentivos para que todos trabajen juntos.
En clave gerencial
Los gerentes de colaboración o relaciones con clientes deben ser, sin la menor duda, mucho más que vendedores obsesivos. El hecho de que proporciones substanciales de los ingresos de un proveedor estén en juego exige que los candidatos sean excelentes gerentes de negocios. Esto no es algo común entre buenos vendedores.
Además, los ejecutivos deben gozar de respeto ante sus mandos superiores y los del cliente. Los aspirantes a la función debieran, pues, responder a estas preguntas: ¿han tendido redes personales a través de funciones, unidades y regiones?, ¿podrán ofrecer recursos ad hoc a un cliente?, ¿discuten las estrategias del negocio con altos mandos del cliente?
Los compromisos verbales asumidos por ejecutivos superiores suelen ser el inicio de un proceso complejo: enfocar organizaciones enteras en el método cooperativo. En una fase posterior, esas estructuras y sus equipos deben quedar sujetos a la supervisión personal de uno o más directores principales. Vayan algunos ejemplos.
Alcoa mantenía equipos virtuales para orientar las relaciones cooperativas con grandes clientes, manejados a su vez por ejecutivos superiores. Ya en 2003, creó el cargo de director de relaciones con clientes, con facultades sobre todas las divisiones de negocios. En su caso, IBM estableció un grupo separado, al mando de un ejecutivo superior, dedicado a clientes relevantes. En General Electric, su actual CEO, Jeffrey Immelt, era todavía director de GE Plastics cuando empezó a hacer reuniones semanales con cada gerente de ventas. 
|
