“No somos grandes, somos muchos”

ANÁLISIS | Entrevista

Por Néstor Sargiotto y Miguel Ángel Diez

Gustavo Grobocopatel
Foto: Gabriel Reig

Puede resultar sorprendente, pero el principal ingreso del gigante agropecuario proviene de los servicios. La producción primaria es 25% de la actividad de Los Grobo, la industria es 15% y los servicios 60%. El modelo de negocios, basado en la articulación de redes, se orienta cada vez más hacia la consultoría.
Bautizado como “el gigante de la soja”, en realidad en este rubro está algo por debajo del promedio. Como recuerda su presidente, tal vez sería más correcto apelarlo “el rey del trigo”.
La empresa no está sola sino que es parte de una gesta colectiva, de un grupo de transformación de personas, de organizaciones y de sociedades, afirma Gustavo Grobocopatel, presidente de Los Grobo en esta entrevista.

–Los empresarios en general, viven pendientes de los grandes temas del management, pero hay algo que se les ha pasado por alto, que es el entorno. El cambio en el entorno provoca y dispara modificaciones en el destino de la empresa, que a veces amenazan la propia supervivencia. De ahí la necesidad de repartir el riesgo.
–Es fundamental hacer planeamiento estratégico. Pero cambian las herramientas y cambia la forma y el concepto. El mundo se ha vuelto mucho más turbulento, mucho más cambiante. Antes el planeamiento estratégico eran los planes quinquenales, o a 10 años, incluso a 15 ó a 20. Hoy se formulan a dos o tres años e inclusive en períodos de crisis como los que estamos viendo desde el año pasado, se los revisa cada seis meses. Por eso el sentido del plan ha virado un poco para dejar en foco la idea de visión dentro de las compañías. La visión es algo como una idea, como un sueño.

–Hay ahora una generación de empresarios que se ha acostumbrado a la incertidumbre y a la imprevisibilidad. A un empresario que inició su carrera hace 30 años estas cosas lo toman por sorpresa.
–Aparecen nuevas competencias requeridas para los gerentes. Y una de ellas es la gestión de la incertidumbre, que es algo nuevo. Antes un gerente no sufría –o era muy poca– la incertidumbre. Quizá la tenía el presidente de la compañía, el líder, el fundador, pero no los gerentes. Hoy gestionar la incertidumbre, moverse en escenarios poco conocidos es clave. Hay que sentirse cómodo en la incertidumbre. Si no, es muy difícil que se pueda ser un buen gerente.

Una visión ambiciosa
–Usted decía recién que más allá del planeamiento estratégico está la visión, ¿Cuál es la visión de Los Grobo?
–Creemos que esta región del planeta –no solamente la Argentina sino Brasil y toda Latinoamérica– es como una gran plataforma, es una especie de reactor que transforma energía solar en alimentos y en energía. Estamos en una región que va a ser clave en la producción de energía y alimentos en el mundo que viene. Con el desafío grande de hacerlo en forma equilibrada con el medio ambiente.
Para llegar a ese desarrollo que exige más productividad, más tecnología, más crecimiento, se requieren equipos y organizaciones que faciliten ese proceso. Son organizaciones que pueden, de alguna manera, unir los factores de la producción, coordinarlo, desarrollar especialistas, generar contratos que establezcan las reglas del juego entre los jugadores.
Los Grobo es una organización destinada a eso. Va a facilitar ese proceso. No solamente como actor en sí mismo, sino también facilitando la tarea de otros actores que interactúen formando lo que nosotros llamamos redes. Nos vemos coordinando redes que hagan que ese proceso de transformación de energía solar en alimentos, sea el más eficiente y competitivo en el mundo. Esa es la visión que está vinculada con el negocio.

–La percepción final que la gente tiene de este modelo se identifica con una de estas dos convicciones: se ve a Los Grobo como una organización moderna y eficiente, con la escala económica necesaria; o bien se la percibe como un gigante que se queda con la tajada del león.
–Pero no lo podemos hacer solos. Esta última percepción existe en los sectores que no nos conocen, que no conocen a la empresa o no la conocen a fondo. A medida que la gente nos conoce –clientes, proveedores, la gente que trabaja con nosotros– rápidamente se da cuenta de que es una empresa que viene a colaborar, a apoyar y no a competir y a desagregar. Entonces, desde el punto de vista de la empresa eso es positivo.
Desde el punto de vista de la sociedad, uno da un debate público donde le toca ser el ícono, pero también pensamos que es parte de la misión que tenemos. Generar un debate público sobre hacia dónde va la sociedad. Y hacia dónde van las empresas, hacia dónde va el país. No renegamos ni negamos y toda la gente que trabaja con nosotros, en los espacios en donde interactúa, tiene algo propio que aportar a este mensaje.
Que es acerca de una sociedad nueva que es turbulenta, que es la sociedad del conocimiento; que se puede ser competitivo, que hay que desafiar la realidad, que hay oportunidades, que el esfuerzo vale la pena, que hay que tener generosidad para compartir, que hay que tener pasión y entusiasmo. Todos mensajes de valores y cultura que nosotros llevamos… y por supuesto hay gente que puede no estar de acuerdo.

¿Ventaja competitiva?
–Cuando se ve a Los Grobo desde afuera, y especialmente en el agro, lo primero que abruma es la escala. ¿Es el componente central de su ventaja competitiva?
–No necesariamente. Tenemos una frase que dice que “no somos grandes, somos muchos”. En realidad, en el campo, las empresas si no tienen un gran conocimiento local, territorial, no son competitivas. Si la gente que trabaja con nosotros en Río Cuarto, en Saliqueló, o en Bahía Blanca no conoce el territorio, no conoce a los jugadores locales. Entonces, lo local, que no necesariamente es lo pequeño, es una gran ventaja competitiva.
Lo que hace el modelo de red es articular lo local, coordinar. Se va generando ese espíritu de cooperación entre todos, empieza a generarse un tamaño y una escala que permite comprar bien, vender bien, tener mejor acceso al conocimiento, a la capacidad de management.
Pero no necesariamente porque nosotros nos agrandamos. Lo que se agranda es la red, se agrandan las interrelaciones entre clientes y proveedores. Nuestra empresa no es grande, somos muchos. Si uno suma la facturación impresiona, pero en realidad la facturación nuestra es la de miles de proveedores: hay 5.000 proveedores en la compañía, hay 4.000 clientes, productores. Sí hacemos producción, pero la de nuestra compañía es algo de menor importancia. Lo que es relevante son los servicios. Le damos servicios a la red, a los componentes de la red.
Es importante entender que la sociedad nueva no segmenta por tamaño. No se segmenta entre grandes y chicos, se segmenta entre los que se adaptan y los que no se adaptan.

El modelo de negocios
–Desde Carlos Casares empezaron a crecer, luego en la provincia de Buenos Aires, en otras provincias y ahora emprendimientos regionales por lo menos en Brasil, en Uruguay ¿cómo es el modelo que se desarrolla en los países vecinos? ¿Parecido al de la Argentina?
–El nuestro es un modelo que tiene dos conceptos: uno es la diversidad geográfica, política y demás; y otro es la integración vertical: somos productores, proveedores de servicios industriales. Y hay dos aspectos que son competencias organizacionales claves: calidad e innovación.
Calidad en el concepto, es el sistema donde interviene el liderazgo, el sistema de gestión y resultados. La forma en que implementamos esto en cada país es diferente. Se adapta a las particularidades de cada uno. En la Argentina tenemos una integración muy importante con la industria molinera. En Brasil es mucho más relevante todo lo que es servicios de canjes y de gestión del riesgo y coberturas. En Uruguay es determinante el área de desarrollo agrícola y producción de determinados servicios.
El modelo es el mismo, solo que es como ir haciendo el traje a medida en cada lugar. Por cierto no es lo mismo, dentro de Brasil, en Paraná que en Mato Grosso, o que en Maranhão, como tampoco en la Argentina es lo mismo el oeste de la provincia de Buenos Aires, que el sur de Córdoba, o que el Chaco.

–Expandirse en los mercados regionales, ¿tiene que ver con la necesidad lógica del crecimiento o además se conecta con poder tener mejor relación con los organismos reguladores u organismos públicos, según los países de que se trate?
–La idea de la expansión regional es vieja; tiene más de 10 años. Por eso se desarrolló primero en Uruguay, después en Paraguay y por último en Brasil. Que tiene muchas dificultades pero si no tenemos una empresa de tipo regional perdemos competitividad frente a otros actores que sí la tienen. Y probablemente ser regional es el primer paso hacia ser global. Quizás sea tarea de mis hijos, o mis nietos, o los hijos y nietos de la gente que trabaja conmigo.

–Cuando uno ve la realidad de Brasil, generalmente se la lee como que hay un agro que no tiene palos en la rueda y acá sí. ¿Es tan así?
–Todos los países tienen sus propias dificultades. A veces no son las políticas, a veces son logísticas, a veces de infraestructura, a veces son los costos, a veces son los recursos humanos, el capital humano. Yo diría que cada país tiene su dificultad.

–¿Dónde encuentran mejor escenario de rentabilidad?
–La rentabilidad es bastante parecida en todos los países, pero no es el único componente con el cual uno toma decisiones. Se puede elegir la rentabilidad, que es algo más de corto plazo. Se pueden tomar decisiones por el potencial de crecimiento, que es más de mediano y largo plazo. También se puede tomar una decisión estratégica de hacia dónde va la compañía.
En el caso de nuestro negocio, Brasil debería crecer dos o tres veces respecto de lo que es. La Argentina podría crecer dos veces, o una vez más de lo que es. Es decir, el potencial de crecimiento en Brasil es mucho mayor. Por eso, pensamos que Brasil va a ocupar un lugar un poco más importante. Pero no es exclusivamente la rentabilidad.

–¿Hay en vista otros mercados regionales para que puedan crecer?
–Estuvimos y estamos analizando siempre otros mercados pero más vinculados con la consultoría, que con la inversión directa nuestra. Lo hemos hecho en Venezuela, hemos estado explorando también en Colombia, tenemos pedidos en Perú, en Chile, en EE.UU. Creo que hay oportunidades de trasferencia de tecnología, de organización en otros países que están menos desarrollados que nosotros en este aspecto.

–Usted decía que la producción primaria es relativamente menor en su negocio. ¿Cómo se conforma hoy el negocio de Los Grobo?
–La producción primaria es 25% de la actividad de Los Grobo, la industria es 15% y los servicios 60%.

–¿Y dentro de la producción primaria, cuánto es soja?
–Depende de los países. En la Argentina es 50%, en Uruguay es 60%, en Paraguay es 80 ó 90%, y en Brasil es 80%.

–Si hiciera un esfuerzo de proyección, ¿cómo ve a Los Grobo en cinco años?
–Un desafío es consolidar una empresa multilocal, una multilatina. Y consolidarla tanto desde el punto de vista organizacional como de las personas, como modelo de negocios. El otro desafío es leer correctamente lo que pueda pasar más allá de ese tiempo y tratar de instalar la empresa, tanto en las áreas de servicio como industriales, como de producción, para que pueda liderar la incorporación de tecnología, innovación, creación de productos nuevos.

–¿Y cómo se ve usted en cinco años?
–Bueno…, nos vemos con mi esposa Paula tomando un café en Angola, en Ucrania, en Colombia, o en EE.UU., en algún pueblo del interior escuchando a dos productores que hablan entre sí y que preguntan curiosos: ¿por qué le habrán puesto Los Grobo a esta empresa?