Opinión |
La gente cree que muchas empresas han violado el contrato social con los consumidores, pero también con los contribuyentes, y con los mismos accionistas. Es evidente que la confianza pública en las empresas y en los empresarios se ha debilitado en buena parte del mundo. Si la gravedad de la crisis lo hizo más evidente, hay sin embargo otras causas: la participación popular en sitios y blogs en Internet, y el creciente papel de las ONG.
De ahí la necesidad de reconstruir –o en muchos casos, de construir– una sólida reputación empresarial, con acciones decididas.
Además de la tradicional respuesta de los sectores de relaciones institucionales y de relaciones públicas, ¿tiene algún papel que cumplir en este proceso el área de responsabilidad social empresarial? (ver Dossier, a partir de la página 110 de esta edición).
Del mismo modo que los Gobiernos responden a una crisis sistémica y sus efectos en la economía cotidiana, la reputación de una firma empieza ya a pesar mucho más de lo habitual en varios decenios. Industrias y compañías con problemas de imagen arriesgan incurrir en las iras de legisladores, reguladores, políticos y el público. Para peor, la credibilidad del sector privado afecta su capacidad de influir en cuestiones polémicas; por ejemplo, proteccionismo o ambiente, claves para el futuro mundial.
Lo cierto es que una “tormenta perfecta” ha sacudido a grandes compañías estadounidenses. Ahora, deben hacer notables esfuerzos para recobrar imagen. Así lo plantean David Court y Alberto Marchi, de McKinsey Institute.
Los ejecutivos superiores saben perfectamente a qué punto llegan a pesar en la reputación los problemas de Responsabilidad Social Empresaria. La mayoría reconoce que ciertas compañías, en determinados sectores –particularmente financieros– transgreden contratos con clientes, consumidores, accionistas, proveedores, autoridades, contribuyentes, etc.
También se sabe que esas percepciones parecen perjudicar con creciente amplitud a los negocios. Así lo refleja una nueva encuesta trimestral McKinsey sobre estamentos directivos alrededor del globo. Por ejemplo, 85 y 72% de las muestras, respectivamente, admiten que flaquea la fe pública en las grandes compañías y en el mercado libre.
Según otra fuente, el barómetro Edelman de confianza (ETB) 2009, 62% de respuestas en sus sondeos en 20 países ofrecen similar panorama. “La gente hoy se fía de las empresas menos que hace un año”, observan quienes compilan un indicador que el instituto considera casi como propio.
Acciones directas
Ahora, como nunca, serán las acciones directas –no los rodeos– las que construyan o reconstruyan reputación. Las organizaciones deben escuchar mejor, a fin de percibir temas y cuestiones emergentes, reforzar la comprensión de los nexos con grupos de interés críticos e ir más allá de las RR.PP. tradicionales activando redes de apoyo capaces de influir sobre estratos claves de la sociedad o el mercado. Cumplir eficazmente esa tarea significa avanzar en complejidad y coordinación interna de esfuerzos que apunten a la imagen.
La crisis financiera subraya hasta qué grado las compañías estaban mal pertrechadas para manejar dos cambios importantes en el contexto de la reputación. Primero, la influencia de los grupos indirectos de interés (ONG, activistas comunitarios, redes sociales) ha crecido y crece mucho. Así, la cantidad de ONG registrada en Naciones Unidas pasa de 4.000, contra menos de 1.000 hace 25 años. Esta proliferación impone a los negocios satisfacer expectativas en una vasta gama de asuntos, desde derechos civiles o cambios climáticos hasta obesidad y uso del agua.
Segundo, la multiplicación de tecnologías en medios y su variedad, junto con el surgimiento de plataformas en Internet, otorga a individuos y organizaciones, nuevos canales útiles para someter al sector privado a un escrutinio crecientemente mayor y extensivo.
Por consiguiente, lo que antes eran riesgos operativos –fallas en procesos, personas o sistemas– se traducen hoy en azares de reputación cuyos costos excederán por lejos los de aquellos antiguos deslices.
Un punto de partida lógico para quienes buscan un juego más abierto consiste en crear una red de alarma temprana, a fin de que los ejecutivos se den cuenta pronto de problemas atinentes a la imagen de la firma.
Algo mucho más complejo es prepararse para afrontar amenazas serias a la reputación cuya frecuencia potencial y costos han subido enormemente. Esto refleja un clima proclive a presiones originadas en legisladores, reguladores, ONG y el público. En suma, un contexto menos propicio para los negocios, donde las amenazas pueden mimetizarse en cuestiones atinentes al desempeño mismo de una compañía.
Aprestarse para responder a esos peligros con instrumentos de RSE obliga a destacar tres prioridades. Primera, reunir datos suficientes para comprender a los principales grupos de interés y sus actitudes. Segunda, enfocarse en lo que importa más al mayor número de grupos de clientes. Tercera, tratar de influirlos mediante técnicas mucho más complejas que las de RR.PP. convencionales.
La educación debe ser interescolástica
Lo que los estudiantes de carreras de formación empresarial están pidiendo es calidad interescolástica. No solo calidad interdisciplinaria, o sea coordinación entre, por ejemplo, la escuela de ciencia política con la de negocios. Sino que la escuela de derecho se funda de alguna forma con la escuela de negocios, para que extraiga todos los conocimientos de ambas que se combinan en la realidad circundante. Así se expande la caja de herramientas, y las perspectivas.
Esta rotunda afirmación pertenece a Blair Sheppard, decano de la escuela de negocios Fuqua en la Duke University de EE.UU. Es que los nuevos estudiantes llegan a la universidad en un clima de creciente interés por la responsabilidad social de las empresas. En una charla reciente que mantuvo Sheppard con McKinsey Quarterly advirtió que hay una conjunción de fuerzas –expectativas cambiantes de los estudiantes, diferentes escenarios en los negocios globales, y nuevos temas para incluir en el curriculum de las universidades– que está cambiando el rumbo de la educación empresarial en general, y del tradicional MBA en particular.
Es que en el aula se están viendo dos cambios fundamentales. El primero es una preocupación por el contexto amplio junto con un deseo de comprender si la herramienta que se está usando va a servir en ese contexto. Antes no se pensaba en eso, se aprendía y punto.
Según el decano de Fuqua, lo que viene desde hace tiempo es un replanteo por parte de los estudiantes de MBA con respecto a lo que buscan con el título empresarial o por qué están en una escuela de negocios en primer lugar. Al parecer, hay mucha gente desilusionada con las instituciones que se está preguntando cómo hacer para componerlas. Es una actitud mucho más madura, mucho más sofisticada que la de la generación precedente.
Los actuales estudiantes pretenden satisfacer dos premisas a la vez. Una es que, sí, quieren ser ricos en esta vida, pero también quieren dejar alguna marca en el mundo.
Las escuelas de negocios –advierte Sheppard– son interdisciplinarias. Hay psicólogos, matemáticos y economistas además de los especialistas en temas gerenciales. Por mucho tiempo las universidades han sido interdisciplinarias.
La limitación que se advierte es que todo está estructurado para que el método interdisciplinario se encuentre dentro de un estrecho contexto de las experiencias que necesitan tener.
Lo que los estudiantes están diciendo hoy es, “Queremos acceder a la experiencia acumulada.” Ante eso, existen decanos diferentes, estructuras de incentivos diferentes y hasta programas diferentes. Sheppard encuentra un buen ejemplo en su propia casa.
En el caso de la escuela ambiental de Duke University, apenas 7% de los egresados iba a parar al sector privado. La misma casa estaba creando dos grupos: uno formado por personas que odiaban los negocios, no los comprendía y hacía lo imposible por limitar ese motor dinámico de la sociedad, y otro formado por empresarios totalmente indiferentes de todo aquello que importaba al primero.
Ahora bien, ese es el diagnóstico. ¿Cuál es la respuesta? Sheppard cree que debe ocurrir en varios niveles. Primero, los grandes problemas deberían ser trabajados por varias facultades que cruzan fronteras formando una especie de tejido intersticial. Segundo: hay que pensar en carreras integradas, carreras conjuntas que reúnan escuelas diferentes.
