PORTADA | Entrevista (X)
Antonio Menghini
Foto: Jorge Mezei
Con un centro de operaciones logísticas de 167.800 metros cuadrados de superficie ubicado en el Mercado Central, tres almacenes con 26.000 posiciones de pallets, una red de 66 sucursales en todo el país y un parque automotor de 850 unidades de larga distancia y distribución, Cruz del Sur presta servicios de transporte, distribución y logística integral a escala nacional.
Su dotación es de 1.957 personas entre personal propio y vinculado. Su facturación, en tanto, creció desde $308,4 millones en 2009 a 320,7 millones, el año pasado. Y la estimación para este año llega a 352 millones.
Una de sus principales fortalezas radica en las operaciones gestionadas por su división de Minería y Petróleo, que ofrece servicios de traslado y repliegue de cargamentos en sitios remotos, transporte de equipamientos e insumos, acondicionamiento de packaging, recolección, envío y almacenamiento de muestras minerales, testigo, agua y otros elementos a laboratorios nacionales e internacionales. También hace lo propio con las coberturas de abastecimiento y despacho a obras y proyectos en etapa de producción, la administración de materiales nacionales e importados en centros logísticos y almacenes transitorios, el retiro de contenedores y su desconsolidación (junio 2010).
Por lo general, explica Menghini, el equipo directivo de su empresa se reúne una vez por semana (o incluso dos). En verdad, cada vez que haga falta. Además tienen conexiones diarias entre ellos. “Yo estoy en contacto con ellos prácticamente todos los días. Por lo general, reunión por medio, me incorporo, escucho, opino sobre alguna cosa. Pero asisto muy poco a reuniones formales”.
–Toda la investigación que venimos haciendo indica que el equipo directivo –en el caso de su empresa, esos cinco que le reportan directamente– en términos generales está integrado por personas luchadoras, competitivas, y orientadas al poder. Lo cual es muy bueno, pero a veces dificulta su conducción. ¿Qué opina?
–Me interesan que sean competitivos y fuertes. No pretendo contar con un ejército donde todo el mundo marque el paso. Pero hay una situación intermedia. Lo que me molesta mucho es cuando parece que queremos ser un club, que todos estén bien. La exaltación de la buena onda, de la buena convivencia.
Todo me puede parecer perfecto, pero eso no quita que cada uno tenga que cumplir el rol que le toca.
Por eso siempre digo lo mismo. A mí me parece fantástico que un día se junten y vayan a comer. Pero dentro de la empresa no pueden hacer lo mismo que pueden hacer afuera. Se habla mucho de la buena convivencia y no tengo intenciones de ser un aguafiestas, pero hay que promoverla con la seriedad que corresponde y cada uno debe situarse en el puesto que tiene que ocupar.
–Las personas que reportan al director general provienen de distintas áreas y con distinta formación: operaciones, administración, finanzas, marketing, comercial. Incluso son personas con rasgos de personalidad bastante diferentes. Lo diverso es bueno para que se complementen, pero por otro lado, las diferencias hacen que la conducción de esa gente no sea fácil. ¿Cuál es su experiencia?
–Sin duda es difícil manejarlos a todos igual. Pero cuando elegí a mis colaboradores tuve que elegir un perfil, el del administrativo, el de finanzas, el de ventas, incluso el operativo. Todos debían tener una misma visión, un estilo similar.
Cuando nos sentamos a hablar, todos juntos, en general opinan bastante parecido.
No hay pujas de ese tipo, de ese nivel. Por eso a nosotros no nos pasa, no hay una manera distinta de pensar, de hablar con uno y con otro. Todos tienen una línea de conducta dentro de la empresa, una línea de pensamiento y en eso estamos bastante en sintonía.
–¿Cómo definiría ese estilo común? Los aspectos que más le importan.
–Hay que trabajar para la empresa, no para mantener un puesto. Trabajar con una visión de conjunto, porque si uno trabaja para la parte operativa y ocasiona problemas en otro sector, origina muchos inconvenientes.
Un gerente de Operación puede hacer un esfuerzo inmenso, pero si el área de Ventas o la de Posventa está distraída, si el sector administrativo no gestiona bien, todo ese esfuerzo se diluye. Todos tienen que saber un poquito de todo para ver dónde se está yendo
Que cada sector pueda opinar sobre los otros, es clave para que todo el mundo tenga una visión de conjunto, para que se piense primero en la empresa.
–A algunos gerentes, miembros del equipo directivo, les resulta difícil cumplir con múltiples responsabilidades. No sólo ser un buen líder del área a su cargo, sino también un buen miembro del equipo directivo que aporte a las otras áreas…
–Desde el principio asumí que quería tener estas cuatro áreas. Hubo cambios. He integrado gente a la mesa y seleccionado personas que pensaban de modo afín. Busqué este tipo de gente, y me costó uno o dos años, hasta lograrlo.
La clave es integrar todo. Porque el financiero tendrá que ver también quién le pide y para qué piensa destinar los fondos o la inversión. Porque si no, el jefe de Operaciones quiere todos los camiones que dice necesitar. Lo que vale entonces es la integración.
–¿Cuáles son las cualidades que más valora, qué más busca en su grupo? ¿Qué atributos busca en los miembros de un equipo?
–Quiero un equipo cuyos integrantes me digan las cosas como son. La sinceridad ante todo. Y creo que para eso, de parte mía, lo que hay que hacer es dar todo el respaldo que ellos necesitan.
Incluida la tolerancia en caso de un error. Porque creo que están aprendiendo; creo que es la única manera de que una empresa como esta siga adelante cuando siempre fue manejada por su dueño y nada más. Aquí todos los socios tenemos nuestra edad y nos gustaría aflojar un poco.
Pero no buscar un gerente general y delegar todo en él. Por eso preferimos el camino de formar este equipo.
La idea es que las diferencias de opinión sean por la salud de la empresa, no por el puesto de los directivos.
–En materia de reuniones, ¿hay alguna definición sobre qué tipo de encuentros se hacen?
–Por lo general, el equipo directivo se reúne una vez por semana (o incluso dos). En verdad, cada vez que haga falta. Aparte tienen conexiones diarias entre ellos. Yo estoy en contacto con ellos prácticamente todos los días. Por lo general, reunión por medio, me incorporo, escucho, opino sobre alguna cosa. Pero asisto muy poco a reuniones formales.
Fomento que se reúnan entre ellos. Lo interesante es que todos conozcan un poquito de todo lo que pasa en cada sector.
–Hay empresas que suelen tener dos tipos de reuniones. Uno es una reunión mensual donde revisan los resultados del mes (por ejemplo, toman el balance del cierre del mes y otros indicadores de desempeño) y hacen una reunión para ver cómo va la marcha del negocio. La otra es ya más de tipo anual o semestral, de planeamiento estratégico. ¿Hacen algo de esto?
–No tenemos reuniones muy formales. Se hace todos los meses el balance mensual de la empresa, se lo damos a cada uno, se lo ve, y después nos juntamos para analizar si hubo algún desfasaje. Cada uno debe ocuparse bien de su sector.
Planeamiento estratégico se hace en forma esporádica. A veces el objeto de la reunión es analizar el escenario, nacional y global. Cada sector también ve lo que está pasando y lo vamos revisando cada seis meses.
Nada muy formal, es cierto. Las reuniones son útiles si luego sirven para algo. Cuando se acuerda algo, luego viene el otro problema: ¿quién lo ejecuta? ¿Tenemos gente para ejecutar lo que pensamos?
Debe ser que estoy muy orientado a la acción. En el transporte todo es muy dinámico. Todos los días tenemos cosas distintas. Nos especializamos en transporte y en logística.
Siempre digo que no hay logística sin transporte pero que hay transporte sin logística. En definitiva, lo que hacemos nosotros es más una logística complementaria del transporte.
–Es un negocio que requiere bastante innovación. ¿Cómo tratan de incentivar la innovación entre el personal?
–Propiciamos el desarrollo de una cultura orientada a esos logros. Buscamos cosas distintas, siempre buscamos algo. El que vende, por ejemplo: no sé si mañana le vende a un supermercado, pasado busca el kiosco, y al otro día busca estaciones de servicio. Somos bastante dinámicos en este negocio. Cambiamos fácilmente,
La innovación fluye de la misma gente. No somos una empresa que recambia mucha gente. Hay mucha lealtad.
–Seguramente no es aplicable en su caso, pero la mayoría de las empresas tienen hoy una estructura matricial. En cada función suele haber dos jefes, el gerente general y el regional del área.
–No se aplica en esta empresa. No tendría sentido. En verdad, no tenemos nada de eso.
–¿Ha notado en épocas de crisis comportamientos diferentes en las personas? No me refiero a la crisis del negocio –si cayeron las ventas o si hay un problema de endeudamiento– sino a las reacciones de la gente.
–A veces es más difícil cuando no se está en crisis que cuando se está. Cuando está bien la empresa, cuando todo anda fenómeno, se dejan pasar muchas cosas que no deberían permitirse. Se puede gastar más, y entonces la gente como que se relaja más.
Tenemos mucha gente desde hace muchísimos años y a mí se me ha hecho más fácil manejar la gente en tiempos de tormenta y es mejor la respuesta de la gente en momentos de crisis que en momentos florecientes.
En momentos de crisis nunca tuve problemas con la gente. Al contrario, tuve un apoyo extraordinario. En todo sentido. En la crisis de 2001, no despedimos una sola persona.
Tal vez por eso mismo tengo un peso demasiado importante sobre mis espaldas, que es mantener la fuente de trabajo de toda esta gente.
–¿Cuántos años tiene la empresa?
–Ya cumplimos 50 años. Yo estoy en la empresa desde hace 43 ó 44 años. La fundó mi suegro con un señor de Comodoro Rivadavia que tenía un galponcito acá en Buenos Aires y mandaba algunos camiones a Comodoro. A los tres, cuatro años entré a la empresa y al poco tiempo me hice cargo de ella. Y todavía hay gente trabajando de esa época.
