PORTADA | Entrevista (IX)
Gabriel Allen
Foto: Jorge Mezei
Uno de los primeros desafíos que tuvo al llegar a la presidencia y gerencia general de Brinks en 2002, fue cambiar de cuajo la cultura de la empresa, pasar de los compartimentos estancos a un trabajo en equipo; “mejorar el relacionamiento” o, en términos menos diplomáticos, limar las asperezas; y probar a la gente en situaciones límite, como las que el negocio del transporte de caudales suele plantear. “Fue una de las locuras que hice”, contó Allen, orgulloso y divertido, a Mercado en marzo de 2009. Hoy el escenario es mucho más tranquilo y el ejecutivo se concentra en definir perfiles de management.
–La mayoría de los miembros del equipo directivo son personas muy orientadas a lo que se llama el poder y el logro. Generalmente son muy competitivas, y por tanto no muy fáciles de manejar. ¿Qué problemas trae al gerente general el manejo de este tipo de personalidades?
–Casi siempre todos los que están en el equipo directivo son personas competitivas y preparadas. Hay gente que lleva las ganas de superarse en su ADN. Cuando uno tiene que armar un equipo hay que elegir a los mejores. Todo el secreto es buscar a los mejores profesionales para el equipo. Después, el gerente general tendrá que manejar esas individualidades.
El tema es cómo coordinar que cada uno dé lo mejor de sí sin entorpecer el trabajo de los otros. Ese es el gran desafío del gerente general. O sea, cómo coordinar el equipo, sacarle a cada uno lo mejor para que siga creciendo y desarrollándose en su máximo potencial, sin interferir con el trabajo del día a día de los otros. Y uno de los principales temas es el de la famosa agenda.
El equipo tiene que trabajar con dos o tres prioridades básicas. De modo que no prime la preferencia individual de un área respecto de las otras. Porque ahí es cuando se generan los conflictos.
Es uno de los principales temas que surgen en esta organización. Si el director general está sólo concentrado en un tema, se olvida de la parte administrativa o financiera. Si el financiero está muy focalizado en el tema costos-reducción, pierde el enfoque estratégico. Por eso, cuando una compañía tiene clara la parte estratégica, también tiene claros los objetivos y todo el grupo está alineado en base a cuatro o cinco objetivos básicos, lo que se traslada automáticamente a la organización. Ese es el secreto del liderazgo y del manejo del equipo.
–Los miembros del equipo directivo son de distinta formación. Hay mucha investigación realizada que respalda que hay alta correlación entre profesión y rasgos de personalidad. Por ejemplo, la mayoría de los contadores responden a un perfil. La pregunta es: ¿los contadores son así de tanto trabajar en temas contables, o en realidad eligieron la carrera de contador porque son así? En principio es más lo segundo que lo primero. Lo que agranda las diferencias de estilo, de manera de ser, de los miembros del equipo directivo. Lo que implica otro desafío al gerente general. ¿Qué opina?
–Estoy totalmente de acuerdo. La personalidad y la carrera están muy relacionadas. Hay siempre casos atípicos. Pero por lo común es así. Uno ve eso en nuestro comité. El CFO está muy focalizado en los números y en las discusiones va directamente a ellos, va siempre al punto. En el gerente de Operaciones, que es ingeniero, siempre la parte de productividad está presente. Es una persona más callada que el comercial, que es sin dudas el que más habla.
Es el que trata de “vender” a sus compañeros los proyectos, por más que a algunos no les cierre la propuesta. El de Seguridad, también es un ingeniero y tiene una personalidad bastante hermética, nada extrovertida en las reuniones.
Una aclaración: el gerente de Operaciones es el que controla el día a día de la operación. El transporte de caudales. Y el de seguridad en cambio, es el que audita, controla, entrena y supervisa que todas las normas de seguridad se cumplan.
Sobre todo hace las auditorías en las plantas del interior, tanto en la calle como la forma en que trabaja la gente. Las normas en este punto son importantes: dentro de este negocio suele haber robos internos, y alto riesgo de robos externos. Es todo prevención. Generalmente si se cumplen los procedimientos es imposible que haya robo.
–Los miembros del equipo directivo tienen un desafío que a veces es más complicado de lo que uno piensa. Cualquiera de ellos, tiene varios roles…
–Tienen un rol hacia arriba, hacia el costado y hacia abajo.
–Exacto. En algunos temas, un gerente general espera que, según la función, un miembro del comité ejecutivo sea como su brazo derecho. Generalmente en el campo de recursos humanos o de finanzas. Por otra parte, un buen equipo directivo es un equipo: el comercial puede opinar de finanzas, y el de finanzas de comercial. Además tiene que ser un buen compañero de sus pares. Y por último, ser un buen líder de su gente.
–En esa estructura hay además otra pata. La presencia del gerente regional o funcional de Estados Unidos, como corresponde a una estructura matricial. Alguien manda una información a Estados Unidos y el gerente general local se pregunta: “¿Por qué la mandaron?”.
Con el esquema matricial también se producen complicaciones. Es decir, que todo gerente de área reporta al gerente general, participa del entorno con sus pares, es responsable del manejo de su gente, y además a veces tiene la diagonal hacia el norte, con el gerente regional. Es complicado. No todos están preparados para eso. Se generan conflictos. Conflictos sobre a todo a veces por la falta de información adecuada.
Entonces lo fundamental es la información. Que estén todos informados, y siempre escuchar la otra palabra antes de ir al conflicto.
–Sobre el tema de trabajo en equipo. Un equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo. Un equipo es un grupo que tiene ciertos atributos. ¿Cuáles considera que son los atributos fundamentales en un equipo?
–Todo grupo es un conjunto de personalidades, profesionales, no profesionales, con distinta experiencia, que trabajan con un objetivo en común. Se tienen que apoyar unos con otros para lograr el objetivo. Hay que ser abierto, buen compañero, liderar en algunos casos. Cuando hay algún tema más orientado a finanzas, el que a veces toma la batuta es el de finanzas. Como un liderazgo rotativo, según las circunstancias.
Lo que me interesa a mí del equipo es que todos opinen. O sea, que participen. Porque un integrante, un equipo totalmente pasivo, no me sirve. Puede haber, y hay diferencias de criterio, diferencias de posiciones, pero eso es lo que enriquece al grupo.
Antes de tomar la mejor decisión, hay que escuchar las distintas posiciones hasta que estemos todos de acuerdo. Una vez que el equipo toma una decisión, vamos todos para adelante.
–¿Hay en esta empresa una tipología de reuniones? ¿Son muchas, distintas, con qué frecuencia?
–Todos los lunes, cada 15 días, tenemos lo que se llama la reunión de comité. Empezamos con un almuerzo al mediodía y luego se sigue sin horarios. Hay días que hemos terminado a las cuatro, cinco de la tarde y otros días a las 10 de la noche.
Estas son las reuniones formales. De control general.
Después tenemos reuniones informales, no programadas, que son por algún tema específico. No es necesaria la presencia de todo el comité de dirección, a veces gente de Comercial, de Operaciones, de Finanzas.
Una directiva es: no esperen la reunión de comisión directiva o de comisión de dirección para tratar un tema. Si es tan importante, júntense, aunque no esté yo (soy una persona que viaja mucho), y trabajen sobre el tema. No esperen la reunión para plantear el tema.
Si hay un tema para tratar en la reunión quincenal del equipo directivo que demanda información previa, le aviso antes al responsable del área para que venga preparado.
Una vez al mes hay una reunión donde se hace el control de gestión. Ahí se ven los números y se analizan los resultados, la marcha del negocio. Pero además de la mensual, cada tres meses tenemos una reunión de control integral de gestión en la que no sólo están presentes los directores sino también los gerentes involucrados.
Finalmente, cada seis meses, hacemos las reuniones de planeamiento estratégico. Para ello me voy con los directores dos o tres días a determinado lugar, y trabajamos en el planeamiento estratégico de la compañía. Por ejemplo ahora estamos reuniéndonos, tenemos una reunión la semana que viene. El tema: planeamiento estratégico hasta 2015. Para el año que viene tendremos un plan corto plazo, pero inserto, orientado en la estrategia delineada hasta 2015.
–Sobre la implementación de la estrategia. Generalmente lleva a proyectos intersectoriales. ¿Tienen bastantes proyectos de este tipo?
–Ese es otro tipo de reuniones. Es el segundo nivel que se reúne cada dos meses, donde se trabajan determinados temas o desarrollos de negocios, o nuevas innovaciones, con equipos de trabajo de gerentes de distinta orientación. Alguien de Comercial, alguien de Operaciones, por ejemplo. Son los equipos de proyecto.
Lo hacemos con bastante frecuencia. Una vez que esos proyectos ya sobrepasan a la línea, ese grupo desaparece.
Pongo un ejemplo. En su momento, hicimos un proyecto que nosotros llamamos “Carga segura” que es todo el transporte con camiones blindados de mercadería de alto valor, llámese celulares, televisores. Un proyecto que salió de un grupo, un equipo que empezó a desarrollarlo. Estudió el mercado, la parte financiera, costos, la parte laboral, la parte estratégica. Fueron a ver qué tipo de camión usaban. Fueron desarrollando hasta que hicimos un prototipo. Un piloto. Funcionó. Hoy ya es una línea de negocio comercial y ese equipo ahora está trabajando en otro proyecto: cajeros automáticos.
Para evitar que haya muchos proyectos dando vuelta y que el gerente de área pueda alegar sobrecarga, preferimos romper el paradigma y encargar del proyecto a una persona que no sea la del área. Si estamos atrás de un proyecto comercial, el que lidera ese proyecto es uno del área de Seguridad o de Finanzas. Pero el sponsor es el director comercial. Si tienen dudas, lo llaman al sponsor que ni figura en el equipo. Y le preguntan: “hasta acá llegamos, ¿cómo le parece que sigamos?”.Y listo.
–¿Qué importancia le asignan Uds. a la innovación en la empresa y cómo se traduce el interés?
–Uno de los tres pilares de Brinks en la innovación. ¿Por qué la firma duró tanto tiempo en el mundo? 150 años. Porque se recurre a la innovación permanente en cuanto a metodología, sistemas y procedimientos, desarrollo de mercado. Siempre estamos innovando.
Y uno de los grandes desafíos de estos equipos es innovar. Para innovar tenemos que salir del día a día y buscar. Por eso, a veces hemos hecho reuniones. Una vez cada seis meses, una al año, con un grupo de gerentes y jefes también. Y a veces en una buena sesión de brainstroming, aparece un montón de ideas, y de ahí se generan conceptos y productos.
Algo que nos sirvió muchísimo en 2009, después de la crisis mundial, cuando todo el mundo empezó a achicar los costos. Hicimos lo mismo pero de modo diferente: un grupo de gente se puso a ver cómo bajábamos los costos de operación de la compañía. Y de ahí surgieron muchas ideas, las implementamos y gracias a eso pudimos pasar perfectamente el año pasado. Sin ningún problema.
Es que el equipo armado desde 2002 estaba integrado de modo diferente: gente, profesionales, de otro tipo de experiencia. La consecuencia es que esta empresa es muy abierta a la innovación.
–¿Qué opina sobre la estructura matricial? En esta investigación es donde aprecié opiniones muy distintas. Hay gente que está muy a favor, hay gente que está muy en contra.
–Depende de la compañía. En mi caso tengo la ventaja de contar con experiencia en Gillette (y nada menos que en Persia), que tiene estructuras matriciales muy fuertes.
La que tenemos aquí nos ayuda. Porque nosotros, por ejemplo, si queremos desarrollar un producto, hacemos la consulta por la escala matricial.
Sobre todo en temas de seguridad, en temas de procedimiento. Decimos: “Tenemos este problema; ¿en qué parte del mundo lo han tenido y lo han solucionado?”.
La estructura matricial nos devuelve conocimiento. Es claro que en esta firma la estructura matricial está para ayudar a gestionar a los gerentes locales. Para que las gerencias o las direcciones de cada país hagan lo mejor. Porque se supone además que son los que más saben de ese país en particular.
En síntesis, en esta compañía veo muy positiva la estructura matricial. Pero admito que en otras genera burocracia. Hay compañías que tienen muchísima burocracia.
–¿Qué ha notado en épocas de crisis? ¿Hay comportamientos diferenciales que le obligan a usted a prestarle más atención a ciertas cosas que en otro momento?
–Desde el punto de vista humano, sin duda. Hay que contener más al equipo. En este negocio se sufren a veces crisis complicadas propias de esta actividad. Hace tres años tuvimos un ataque en Córdoba, murió una persona. Y esos son temas complicados, es preciso contener a todo el equipo.
También, aunque de distinta forma, es importante cuando es época de crisis económica generalizada.
Uno de los temas que nos habíamos olvidado era el de la gente interna. Empezamos a trabajar mucho en lo que es la gente. Con comunicación, con información.
En el año 2005, participamos de la encuesta anual de “Great Place to Work”. Salimos entre los últimos.
Pero, pusimos foco. Vimos las cosas que había que hacer para mejorar. En la encuesta del año pasado, desde el puesto 290 y tantos, ascendimos al 95. La verdad que esa erala pata que nos faltaba para terminar de consolidar una organización líder.
